Цифровая трансформация. Какие навыки и компетенции необходимы вашим сотрудникам для достижения успеха?

Цифровая трансформация покрывает все больше и больше сфер бизнеса и компаний. Еще несколько лет назад невозможно было представить, что мы будем заказывать такси, еду, различные услуги через приложения в смартфоне, превратив это в ежедневную рутину. Это приводит к тому, что каждому бизнесу необходимо меняться, чтобы выигрывать конкурентную борьбу в современных условиях, в том числе ставить амбициозные задачи по развитию омниканальности, построения маркетплейса, запуска совершенно новых способов коммуникации с потребителем, внедрять искусственней интеллект и тп.

Такой поворот приводит к тому, что требования к компетенциям сотрудников меняются с фантастической скоростью. Появляются множество новых должностей и специальностей, задача которых осуществитесь цифровую трансформацию, запустить новые продукты в кратчайшие сроки, помочь организации пройти через изменения бизнеса. Однако важно помнить, что цифровые компетенции необходимы не только тем профессиям, которые напрямую вовлечены в создание и развитие цифровых продуктов, но и всем сотрудникам организации от ресепшн и бухгалтерии до CEO Вашего бизнеса. Ведь конечной целью трансформации является вовлечение всех сотрудников в работу по новой схеме, использование новых продуктов и инструментов на повседневной основе.

Так какие компетенции требуются всем сотрудникам компании на пути к цифровой трансформации?

Прежде всего важно отметить, что на смену классическому сочетанию профессиональных навыков и компетенций уже давно пришла модель профессиональные навыки – гибкие навыки – цифровые навыки. Если с профессиональными навыками все достаточно очевидно (для бухгалтера, – это знание плана счетов, для тренера принципов обучения взрослых), то гибкие и цифровые навыки вызывают больше вопросов.

Гибкие навыки отвечают на вопрос, – как должна быть сделана работа, чтобы она привела бизнес к успеху.

Здесь важно сфокусироваться на нескольких ключевых критериев успешности в Вашей организации (не более 5), которые возможно разделить на три группы:

– управление собой;

– управление другими;

– формирование стратегии, построение бизнеса (для ключевых руководителей).

Среди всех гибких навыков, я бы выделил ключевой, на которой стоит обратить внимание в блоке «управление собой», – это способность и желание к собственному развитию, способность рефлексировать и учиться на собственных ошибках.

Дело в том, что в современном быстроизменяющимся мире, данная компетенция становится драйвером для развития всех прочих профессиональных, гибких и цифровых навыков, становясь краеугольным камнем успешности сотрудника в организации.

В блоке «управление другими», в первую очередь Вам необходимо перепроверить, включили ли Вы в модель компетенций различные аспекты работы в распределенных командах, каковых сейчас становится все больше и больше, а также успешное управление сотрудниками, работающими из дома по гибким графикам.

Как специфические гибкие навыки, которые необходимо применять сотрудникам для достижения digital-стратегии бизнеса?

Это может быть цифровая восприимчивость, коммуникация и взаимодействие через цифровые каналы, новые методы планирования и организации работы, в том числе Scram и Agile и многие другие.

Отдельно хотел бы остановиться на цифровой восприимчивости, – компетенции, которая является основой цифровой трансформацией и которую волей-неволей надо развивать любой организации у своих сотрудников, чтобы быть успешной в современном мире. Это фундамент для остальных цифровых компетенций и навыков; я бы разделил её на три составляющие, – интерес к новым технологиям, способность быстро овладевать новыми технологиями и встраивать их в свою работу, и желание продвигать новые технологии в своей работе среди коллег, клиентов и профессиональных сообществ.

Если данная компетенция развита на должном уровне у сотрудников и кандидатов, то вероятность высокого уровня развития прочих цифровых навыков значительно повышается. В завершении важно отметить, что данные компетенции необходимо развивать не только для «цифровых людей», но и всех сотрудников Вашей компании. Понятное дело, что уровень развития той или иной цифровой компетенции и разных сотрудников может быть на разном уровне.

В любом случае организациям, которые вовлечены в цифровую трансформацию бизнеса необходимо провести полную и детальную ревизию всех критериев успешности сотрудников в рамках задач по трансформации, а также задуматься о пересмотре системы найма и продвижения сотрудников по обновленным критериям. Здесь важно отметить, что в мир быстро меняется и сейчас нет нужды детально описывать все критерии и по ним писать многостраничные гайды по подбору и оценки, ведь как только Вы их опишите, они уже устареют.

Важно выделять 5 -7 ключевых критериев с фокусом на гибкие и цифровые навыки и уже по ним проводить отбор, оценку и развитие сотрудников. При этом одной разработки критериев мало, важно, чтобы все руководители организации, принимающие решения по найму и продвижению сотрудников в организации находились в одном информационном поле и понимали ключевые критерии одинаково были одинаково профессионально обучены.

О том, как выстроить систему отбора кандидатов по гибким и цифровым навыкам мы поговорим в следующей статье.

Современную жизнь уже не представить без «цифры». Умные дома и города, онлайн-шопинг и банкинг, каршеринг, удаленная работа. Но человеку только еще предстоит раскрыть потенциал цифровой экономики, мы в самом начале новой эры. Перед миллионами людей стоит задача найти свою нишу и научиться использовать преимущества цифровизации себе во благо, без опасения, что однажды их заменят роботы или искусственный интеллект. Кроме того, должны появиться новые кадры в этой сфере и лидеры, которые будут развивать ее дальше.

Современный мир благодаря растущей роли цифровой экономики проходит через стадию радикальной трансформации. Технологии и инновации, которые лежат в ее основе, готовились в течение нескольких десятилетий и теперь они перешли в стадию быстрого глобального распространения.

Уже сейчас уровень проникновения «цифры» в большинстве регионов России, согласно индексу «Цифровая Россия», превышает 60%, а в наиболее продвинутых регионах перевалил уже за 75%.

Во всем мире развитие цифровых технологий неизбежно, и это коренным образом влияет на образ жизни миллионов. Буквально все сферы экономики либо уже стали цифровыми, либо движутся к этому. Даже в такой сфере как сельское хозяйство, которая, казалось бы, совсем «земная» на полях появились роботизированные тракторы, состояние посевов проверяют беспилотники, надои коров контролируются автоматическими цифровыми устройствами.

Передовая робототехника, искусственный интеллект, Интернет вещей, облачные вычисления, аналитика больших данных и трехмерная (3D) печать – это далеко не полный перечень благ, что дает нам цифровой прогресс. И его развитие зависит исключительно от человека, обладающего необходимыми знаниями и квалификацией.

Мировой ВВП ежегодно недополучает $5 трлн по причине низкой производительности труда. Невозможность найти достаточное количество кадров с нужной квалификацией по мере перехода стран к цифровой экономике стала одной из главных проблем на рынке труда, гласят данные совместного доклада BCG, Росатома и WorldSkills «Массовая уникальность – глобальный вызов в борьбе за таланты». В России квалификационную яму оценивают в 33,9 млн человек.

Эксперты указывают, что в сегодняшнем мире весь технологический цикл может измениться всего за 2,5 года. И не успевающая адаптироваться к этим стремительным изменениям рабочая сила – большая проблема для развитых стран.

В следующие 10 лет процесс перейдет в фазу массированной цифровизации отраслей, вырастет потребность в ИТ-специалистах, говорится в исследовании Фонда интернет-инициатив (ФРИИ). Для успешной реализации программ цифровизации количество ИТ-специалистов в России должно сравняться по объему с другими странами — так, доля ИТ-специалистов от занятого населения в США составляет 4,2%, в России — лишь 2,44%.

Также внедрение цифровых технологий вызовет необходимость массового обучения кадров «традиционных» профессий ИКТ-навыкам: этот процесс затронет до 3,76 млн. чел в течение 10 лет. Снизится востребованность низкоквалифицированного труда. До 6,7 миллионов рабочих мест могут быть сокращены в России через 10 лет — такой прогноз в ФРИИ сделали на основе текущей динамики изменения занятости в стране, а также исследования потенциала автоматизации труда, проведенного McKinsey Global Institute.

Наиболее высоким потенциалом сокращения обладают профессии, связанные с рутинным трудом: рекрутеры, бухгалтеры, операторы колл-центров, банковские клерки, аналитики.

По оценкам BCG, к 2025 году мировое трудоспособное население будет на 63% состоять из нынешней молодежи: 26% — из поколения Z и 37% — из миллениалов. В то же время, ФРИИ насчитывает, что в России из-за демографической ямы и низкой рождаемости к 2027 году доля «молодых специалистов» — наиболее социально и экономически активного населения в возрасте 20-29 лет — снизится на 29% и составит 7,8 млн. чел. Цифры говорят сами за себя: то, что мы вложим сегодня в молодых людей, больше всего отразится на будущем экономическом благополучии страны.

Полторы тысячи участников декабрьского рабочего интенсива «Зимний остров», прошедшего в Сочи, попытались найти ответы на вызовы технологической революции и цифровизации экономики.

4 дня эксперты от государства, бизнеса и образовательных институтов работали над выработкой общего видения, согласованием общих планов и поиском инструментов для решения глобальной задачи цифровой экономики – нехватки профессиональных кадров. Объединил усилия более 600 участников организатор Кадрового трека «острова» Университет 2035, за которым закреплен статус Центра компетенций по кадрам для цифровой экономики национальной программы «Цифровая экономика РФ».

Олег Подольский, управляющий директор Центра компетенций в области цифровой экономики «Университета 2035», программный директор Кадрового трека «Зимнего острова»:

«Сегодня подготовка кадров идет не в ногу с изменениями технологий, а уровень цифровой грамотности населения не соответствует требованиям «цифрового» общества. Главный вызов рабочего интенсива – в сжатые сроки ответить на запросы бизнеса и снять самые проблемные барьеры в части подготовки кадров и развития человека в условиях цифровой экономики».

По словам Подольского, в рамках 20 проектировочных сессий (стримов) экспертам предстояло найти решения для трех ключевых направлений. Во-первых, в горизонте 5-10 лет для обеспечения кадрами экономики необходимо уже сегодня перестраивать систему образования и заниматься развитием и поддержкой талантливых школьников и студентов в области математики, информатики и технологий цифровой экономики.

Во-вторых, все слои населения должны быть готовы к использованию новых технологий. Повышение уровня массовой цифровой грамотности не просто улучшит качество жизни населения и сократит цифровое неравенство, но и повысит его экономическое благосостояние. Так преподаватель английского из региона с базовыми цифровыми навыками работы уже сегодня может обучать учеников по всей России.

И, в-третьих, как можно быстрее нужно начать обеспечивать экономику профессиональными кадрами. Острая потребность в таких специалистах требует создания условий для их ускоренной или даже опережающей подготовки. Специалисты в области управления и анализа данных, разработчики мобильных приложений и комплексных платформенных решений – кадровый «фундамент» цифровой экономики.

Запросы промышленности были выведены в отдельное направление «Кадровые сервисы для промышленности по обеспечению процессов цифровой трансформации». В нем приняли участие представители крупнейших российских компаний – «Росатома», РЖД, «Сибура», «Элемента», ЧТПЗ, «Р-Фарм», «Ростелекома», НЛМК, концерна «Калашников» и ряда других. Проектные решения разрабатывались под конкретный запрос каждой из компаний. Но во многом эти запросы были общими: важность быстрого и качественного подбора специалистов на новые «цифровые» направления и необходимость переобучения сотрудников для ротации кадров в связи с автоматизацией и цифровой трансформацией бизнеса.

Участники стрима спроектировали такие сервисы, как конструктор идеального наставника, для создания которого необходимо провести оцифровку опыта взрослых специалистов, сервис для массового входа граждан в цифровое пространство на базе существующей инфраструктуры (МФЦ, ЦЗН, продуктовые магазины, отделения Почты России и т.д.) для создания цифрового резюме, цифровой профессиональный навигатор и цифровой ликбез.

Руководитель департамента по реализации программы «Будущее белой металлургии» Группы ЧТПЗ Алексей Смирнов:

«Реализовать новое видение компании невозможно без компетентных и вовлеченных сотрудников, владеющих навыками работы в цифровой среде. Особенно важна про-активность и компетентность HR- и бизнес -партнеров, сопровождающих трансформационные процессы».

Самую большую команду привезла на «Зимний остров» госкорпорация «Росатом».

Один из лидеров цифровой трансформации поставил своей целью протестировать на «острове» новый курс для руководителей по применению технологий искусственного интеллекта на промышленных предприятиях и ускоренный курс по подготовке специалистов мирового уровня – product-менеджеров по управлению жизненным циклом цифровых продуктов. За 4 дня обучение в режиме интенсива прошло более 150 человек.

Директор по цифровизации госкорпорации «Росатом» Екатерина Солнцева:

«Мы ожидаем, что после мероприятия наши сотрудники вернутся на предприятия отрасли воодушевленными новыми идеями, вооруженными новыми знаниями, и главное – нацеленными на активное участие в создании цифровой экосистемы и построении эффективной цифровой экономики России».

Актуальным запросом для всех участников «острова» стал поиск решений для долгосрочного прогнозирования потребности в новых кадрах. Каждому человеку важно понимать, какие компетенции нужно «обновить», чтобы оставаться востребованным на протяжении всей профессиональной карьеры, компании заинтересованы в быстром подборе кадров, вузам важно знать, чему учить студентов сегодня, чтобы они были востребованы работодателями завтра, государство заинтересовано в оценке рынка труда будущего и анализе эффективности средств, затраченных на кадровое обеспечение цифровой экономики.

Барьер на пути решения этих задач – отсутствие механизмов мониторинга «длинных траекторий» развития человека. Вот почему задача создания цифрового профиля для сбора и обмена данными об образовательных и профессиональных достижениях человека и построения его персональных траекторий развития в условиях цифровой экономики стала сквозной для всей программы рабочего интенсива.

Протоколы обмена данными между различными участниками глобальной системы образования и рынка труда, признание работодателями результатов независимой оценки, схемы пилотного тестирования «цифрового паспорта» знаний и опыта человека и сервисов поддержки персональных траекторий развития – по всем вопросам эксперты Кадрового трека подготовили решения, обсудили барьеры с регуляторами рынка, договорились о единых стандартах хранения и обмена данных для формирования цифрового профиля человека.

Работы над проектами продолжатся в рабочих группах Центра компетенций по кадрам для цифровой экономики.

Спецпредставитель президента РФ по вопросам цифрового и технологического развития Дмитрий Песков:

«Важны не столько проекты, сколько люди, которые эти проекты представляли. Наша с вами обязанность состоит в том, чтобы мы включили авторов представленных идей в рабочие группы. Мы рассматриваем их как кадровый актив, а дальше уже жизнь покажет, что из проектов и как мы реализуем».

Практическим результатом четырехдневной работы Кадрового трека стали 18 проектов. Они вошли на интерактивную карту решений, чтобы продемонстрировать связь между проектами, сквозными сервисами и ключевыми показателями федерального проекта «Кадры для цифровой экономики», запланированными на 2024 год:

Заместитель министра экономического развития Российской Федерации Илья Торосов:

«На «Зимнем острове» нам предложили решения, которые напрямую соответствуют целям федерального проекта «Кадры для цифровой экономики», – максимально быстро и эффективно подготовить страну к новой цифровой реальности – и лягут в основу модели профилей компетенций и построения персональной траектории развития граждан. Наиболее жизнеспособные из них должны быть проработаны и учтены в планах федерального проекта на 2020-2021 годы».

Среди проектов интенсива участники разработали предложения в области дистанционной занятости, цифровой грамотности, образовательных технологий (Edunet), персональных траекторий развития и кадровых сервисов.

Так, в области образования участники Edunet стрима вышли с предложением сформировать рабочую группу по новым образовательным технологиям при Министерстве науки и высшего образования и Министерстве просвещения. Она не только займется разработкой предложений для развития рынка, но и в перспективе поможет тестировать образовательные решения и сертифицировать их для внедрения в учебных заведениях. Речь, в частности, идет о технологиях с применением дополненной, виртуальной реальности, а также об образовании при помощи нейроинтефейсов.

Ожидается, что на портале ежегодно будут подписываться около 50 млн документов. Сервис может начать работать уже в 2021 году. Помимо разработки самой платформы, реализация проекта обеспечивает снятие нормативно-правовых барьеров, мешающих появлению дистанционной занятости в России.

Руководитель Центра обслуживания по управлению персоналом «Гринатом» (ГК «Росатом») Мария Галкина:

«В нормативной базе все еще сохраняется бумажный документооборот, несмотря на то, что работодатель и работник уже могут удаленно с помощью электронной подписи подписывать трудовой договор. Однако работодатель до сих пор должен отправить работнику оригинал документа заказным письмом. Как учитывать рабочее время, как обеспечивать охрану труда сотрудника, который работает не в офисе, а удаленно, – эти моменты мы учли при подготовке предложений по изменению нормативной базы».

Главный тренд цифровой экономики состоит в том, что она затронет и людей совершенно «нецифровых» профессий. К 2024 году через различные программы повышения цифровой грамотности должны пройти не менее 10 миллионов человек.

Среди важных инициатив для повышения качества жизни людей в цифровой среде, участники Кадрового трека предложили создать специальную платформу, на базе которой люди смогут не только бесплатно обучаться, но и самостоятельно оценивать свои компетенции и выстраивать траекторию личного профессионального (карьерного) развития. Подобное тестирование будет чем-то похоже на сдачу норм ГТО. В декабре 2019 года Университет 2035 запустил в пилотном формате бесплатный образовательный ресурс цифроваяграмотность.рф. Инициативу поддержали «Мегафон», «Ростелеком», РЖД, «Эр-Телеком», «Сибур ИТ», Академия Ростеха, НИУ ВШЭ, РОЦИТ, «Почта России» и аналитический центр НАФИ. Они предоставили первые «уроки» и приняли участие в разработке пилота.

Гражданам, которым цифровые навыки нужны в профессиональной деятельности, выдадут персональные цифровые сертификаты на бесплатное обучение по сквозным направлениям НТИ. Путь профессионального развития им подскажет искусственный интеллект, после того, как проанализирует личный профиль участника. В уходящем году пилотный проект был запущен в 5 регионах. Его участники смогли пройти диагностику, получить рекомендации по выбору программы допобразования и сертификат на ее бесплатное прохождение.

Всего в 2019 году возможность развития востребованных на рынке труда компетенций с помощью цифровых сертификатов получили 5 тысяч граждан России. А к 2024 году улучшить профессиональные компетенции или получить «вторую цифровую профессию» смогут не менее 1 миллиона человек.

Цифровая трансформация затронет также представителей органов власти и профессионалов цифровой отрасли, в том числе лидеров управления, основанного на данных (CDO) и директоров по цифровой трансформации (CDTO). Во всех федеральных округах открыли Центры проектов и практик по управлению, основанному на данных, и до конца 2019 года 5000 сотрудников органов власти, ведомств, государственных компаний, государственных корпораций, бюджетных и иных организаций (CDO) прошли обучение по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

Также за год 8500 человек в составе руководства федеральных и региональных органов власти, участников проектных офисов по цифровому развитию прошли очное обучение по программам CDTO, и еще 5000 дистанционно.

Главным результатом государственных усилий станет повышение конкурентоспособности, возможности самореализации и развития российских граждан в течение всей жизни.

Возможности непрерывного развития должны быть доступны гражданам всех возрастов: подрастающему поколению и молодым специалистам станет легче понять чему учиться сегодня, чтобы быть востребованным на рынке будущего, люди среднего возраста на любом этапе карьеры смогут найти свое место жизни: оценить свои компетенции, повысить квалификацию или получить вторую «цифровую профессию», у старшего поколения, если оно научиться использовать цифровые ресурсы и технологии, появится возможность качественной и достойной жизни.

Профессиональные компетенции (hardskills) в сфере цифрового развития — группа компетенций, связанных с функциональным использованием методов и инструментов управления процессами, проектами, продуктами цифровой трансформации и регулярным решением сложных профессиональных задач в цифровой среде.

В модели компетенций выделены шесть ключевых профессиональных компетенций. Как и для личностных компетенций, профессиональным компетенциям присвоен шифр, дано определение и описание знаний, умений и навыков. Важно отметить, что при разработке инструментов оценки профессиональных компетенций для каждой отдельной роли в команде цифровой трансформации будут определены уровни проявления профессиональных компетенций по таким параметрам, как минимально необходимый уровень для успешного выполнения определенных функций и задач в команде цифровой трансформации и целевой уровень (уровень высокопрофессионального специалиста). Подчеркнем, что при описании профессиональных компетенций в модели будут применены общие характеристики, которые будут проявляться на разном уровне у разных ролей (что будет отражено в соответствующем профиле роли).

Профессиональные компетенции (hard skills) в сфере цифрового развития

Управление цифровым развитием — применение методов и инструментов стратегического, тактического и оперативного управления внедрением и развитием цифровых технологий, услуг, инфраструктуры.

П.1.1. Основы и концептуальные положения цифровой экономики:

1.1.1. Особенности четвертой промышленной революции:

1.1.2. Целевые ориентиры технологического развития России:

1.1.3. Введение в цифровую экономику:

П.1.2. Механизмы, регулирование и оценка цифровой зрелости:

1.2.1. Цифровые платформы и их роль в современной экономике и развитии госуправления:

Понятие «цифровая платформа».
Классификация цифровых платформ.
Типизация цифровых платформ.
Риски и угрозы, связанные с цифровыми платформами.
Теории государственных цифровых платформ.
Эволюция платформ.
Понятие «государственная цифровая платформа».
Ключевые особенности государственных цифровых платформ. Сравнение государственных и частных цифровых платформ.
Применение платформенного подхода в государственном управлении.
Принципы построения процессов на платформе.
Сервисное государство: приоритетные суперсервисы.

1.2.2. Регулирование цифровой экономики в России:

Инструменты регулирования цифровой экономики.
Процедуры и механизмы принятия регуляторных решений.
Меры по формированию системы регулирования цифровой экономики.
Эффективность механизмов, созданных в рамках национальной программы «Цифровая экономика».
Федеральный закон о «цифровых песочницах».

1.2.3. Цифровая зрелость:

Определение понятия «цифровая зрелость».
Модели оценки цифровой зрелости.
Методология оценки уровня цифровой зрелости организации.
Методика расчета показателя «достижение цифровой зрелости» национальной цели «цифровая трансформация».
Матрица оценки цифровой зрелости государственных и муниципальных услуг.

П.1.3. Стратегическое управление цифровым развитием:

1.3.1. Целевая модель цифрового развития организации:

Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации и цифрового развития.
Целевое видение, цели и ключевые показатели эффективности цифровой трансформации и цифрового развития организации.

1.3.2. Планирование стратегии цифрового развития:

Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации и цифрового развития.
Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации и цифрового развития.

1.3.3. Система управления достижением стратегических целей:

Модель управления цифровой трансформацией.
Модель финансирования реализации стратегии цифровой трансформации и цифрового развития.

Развитие организационной культуры (в условиях цифровой трансформации) – применение технологий формирования, управления, изменения функциональных процессов и системы цифровых ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации.

П.2.1. Инструменты и методы формирования и поддержания организационной культуры:

2.1.1. Основы теории организационной культуры:

Понятие и свойства организационной культуры.
Значимость организационной культуры и области ее влияния. Основные элементы организационной культуры.
Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.
Типология организационных структур.
Практическая значимость типологий организационной культуры. Показатели организационной культуры.

2.1.2. Принципы и этапы формирования организационной культуры:

Принципы формирования организационной культуры.
Этапы формирования организационной культуры.
Роль лидера в формировании организационной культуры.
Основные мероприятия по формированию организационной культуры.
Подходы и технологии формирования корпоративной культуры.

2.1.3. Условия поддержания организационной культуры:

Принципы управления развитием организационной культуры.
Сущность и этапы процесса управления развитием организационной культурой.
Методы поддержки корпоративной культуры.
Трансляция стандартов корпоративной культуры и формирования приверженности.
Корпоративный кодекс: этапы разработки, структура.
Основные методы изучения организационной культуры.

П.2.2. Механизмы управления организационными изменениями:

2.2.1. Принципы и алгоритмы управления организационными изменениями

Определение понятия «управление изменениями».
Матрица признаков изменений по Д. Тапскотту.
Принципы и общий алгоритм управления изменениями.
Трансформационное лидерство: алгоритмы.

2.2.2. Модели управления организационными изменениями

Подход Дж. Коттера и К. Фрайлингера/И. Фишера.
Подход К. Левина.
Модель управления изменениями ADKAR.
Подход «Треугольник изменений».
Модель органичного процесса изменений.

2.2.3. Методы работы с сопротивлением:

Реакция человека на изменение.
Типовые причины сопротивления изменениям.
Формы проявления сопротивления.
Модель SCARF.
Интеллект-карта неприятия перемен.
Методы работы с сопротивлением изменениям.
Работа с разноуровневыми изменениями.
Правила преодоления сопротивления.
Эмпирические законы практики изменений.

ADKAR (англ. awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement — осведомленность, желание, знание, умение, укрепление) — модель управления изменениями, основанная на концепции последовательного прохождения пяти ключевых этапов изменений от осведомленности о необходимости изменений до укрепления реализованных изменений.

П.2.3. Технологии управления кадровой политикой цифрового развития:

2.3.1. Организационные структуры управления цифровой трансформацией:

Функции подразделения организации, ответственного за цифровую трансформацию.
Типовые сложности организации работы подразделений, ответственных за цифровую трансформацию.
Команды цифровых проектов: практики формирования.
Команды цифровых проектов: сложности формирования и их решение.
Ключевые роли в команде цифрового проекта в системе государственного управления.

2.3.2. Цифровые команды: компетенции и модели формирования:

Модель компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного управления.
Инструменты оценки компетенций.
Принципы работы команды.
Жизненный цикл команды.
Основные принципы взаимодействия в команде.
Командная хартия.
Модель командообразования по Р. М. Белбину.
Модель взаимодополняющей команды по И. Адизесу (PAEI).

2.3.3. Принципы и алгоритмы практик регулярного менеджмента:

Инструменты управленческого планирования: принцип Парето, метод АБВГД, матрица приоритетов Эйзенхауэра, правило 6П.
Постановка задач, делегирование и контроль: этапы, уровни и правила.
Обратная связь: цели, виды, форматы, методы.
Проведение совещаний: общие подходы и эффективность.
Кадровые решения.
Оценка работников: уровни, цели, задачи и принципы.
Развитие карьеры сотрудников.
Мотивация и стимулирование персонала.

Инструменты управления — это совокупность моделей и методов, используемых для решения задач управления процессами, проектами, продуктами и их информационного, организационного и методического обеспечения.

П.3.1. Методы и инструменты процессного подхода:

3.1.1. Основы процессного управления:

Процесс: определение, признаки, компоненты.
Иерархия и взаимодействие процессов, типы процессов.
Жизненный цикл процесса.
Стандарты ISO серий 9000 и 10000.
Модели процессов и нотации описания.
Методология описания процессов BPMN (модель и нотация для моделирования исполняемых процессов).

3.1.2. Процессный подход в управлении организацией:

Принципы процессного подхода.
Управление процессом на основе цикла Деминга — Шухарта.
Процессный подход в деятельности организации.
Внедрение процессного подхода как проект.
Функциональная модель управления и процессных подходов.
Ролевая модель управления процессами.
Процессный офис.

3.1.3. Порядок и инструменты проведения реинжиниринга и оптимизации процессов:

Классификация процессных показателей.
Виды потерь в процессах.
Анализ эффективности процессов.
Ключевые шаги по оптимизации процесса.
Цикл DMAIC и инструменты оптимизации.
Реинжиниринг процессов: цели, задачи, принципы, этапы.
Технологии постоянного совершенствования.

П.3.2. Методы и инструменты продуктового подхода:

3.2.1. Основы продуктового подхода:

Продукт и продуктовый подход.
Продуктовая стратегия.
Развитие потребителей.
Методы исследования потребителей.
Ценностное предложение.
Создание клиентского пути.
Постановка и проверка продуктовых гипотез.
Продуктовые метрики.

3.2.2. Продуктовая команда:

Организация продуктовых команд.
Типы продуктовых команд.
Развитие продуктовых команд в организации.
Типовые структуры продуктовых команд.
Роли продуктовых команд.
Признаки успешных продуктовых команд.

3.2.3. Методологии и этапы разработки продукта:

Методологии разработки продукта.
Agile-методология разработки продукта, фреймворки Scram и Kanban.
Этапы разработки продукта.
Минимально жизнеспособный продукт.
Интеграция процессов разработки и сопровождения (DevOps).
Принципы планирования разработки продуктов.
Управление качеством ИТ-продукта.

П.3.3. Методы и инструменты проектного подхода:

3.3.1. Основы проектного управления:

Ключевые понятия.
Стандарты, методологии, своды знаний по управлению проектной деятельностью.
История развития и нормативное регулирование проектной деятельности в Российской Федерации.
Система управления проектной деятельностью на уровне организации.
Система управления проектной деятельностью в органах власти Российской Федерации.
Жизненные циклы проектов.
Управление портфелем проектов и программ.
Автоматизация проектной деятельности.

3.3.2. Ролевая модель управления проектом:

Типы организационных структур и модели управления проектами.
Проектная команда: организационная структура, ключевые роли и их функции.
Роль руководителя проекта в достижении целей проекта.
Набор, развитие и управление проектной командой.
Компетенции участников проектной деятельности.

3.3.3. Методы и инструменты управления проектом:

Процессы управления проектом.
Управление интеграцией проекта.
Управление заинтересованными сторонами.
Управление содержанием проекта.
Управление ресурсами проекта.
Управление сроками проекта.
Управление финансами проекта.
Управление рисками и возможностями проекта.
Управление качеством в проекте.
Управление закупками и поставками проекта.
Управление коммуникациями в проекте.

Управление и использование данных — применение методов и технологий разработки, выполнения и контроля выполнения политик, программ и практик предоставления, проверки, защиты и повышения ценности данных и информационных активов на протяжении всего их жизненного цикла.

П.4.1. Управление данными: архитектура и моделирование:

4.1.1. Управление данными:

Цели организации по управлению данными.
Принципы управления данными.
Проблемы управления данными.
Ценность данных.
Качество данных.
Жизненный цикл данных.
Стратегия управления данными.
DAMA-DMBOK2 — фреймворк управления данными.

4.1.2. Архитектура данных:

Понятие и цели архитектуры данных.
Ценности архитектуры данных.
Корпоративная архитектура данных.
Национальная система управления данными.

4.1.3. Моделирование и проектирование данных:

Определение моделирования данных.
Виды моделируемых данных.
Концептуальные, логические и физические схемы.
Схемы представления данных при моделировании.
Свойства данных.
Процесс моделирования данных.
Методики моделирования данных.
Универсальное моделирование данных.
Семантическое моделирование данных.
Инструменты работы с данными.

П.4.2. Обеспечение хранения, безопасности и этичного обращения с данными:

4.2.1. Хранение данных:

База данных: понятие, назначение.
Классификации баз данных: по модели данных, по степени распределенности.
Средства хранения данных.
Среды баз данных.
Общие процессы обработки данных в базах данных.
Функции и компоненты систем управления базами данных.
Подходы к обработке данных: ACID и BASE; теорема CAP.
Жизненный цикл базы данных.
Интеграция и интероперабельность данных: инструменты и руководство.

4.2.2. Безопасность данных:

Ключевые понятия.
Факторы обеспечения информационной безопасности.
Политика безопасности: актуальная документация.
Риски информационной безопасности.
Защита конфиденциальной информации.

4.2.3. Этика обращения с данными:

Цели организации по этике данных.
Принципы защиты данных в рамках этических вопросов.
Неэтичное обращение с данными и риски.
Формирование культуры этичного обращения с данными.

ACID (англ. atomicity, consistency, isolation, durability — неделимость, согласованность, изолированность, устойчивость) – подход к обработке данных, в основе которого лежит использование четырех обязательных требований, их соблюдение обеспечивает надежное выполнение транзакций в системе управления базами данных.

BASE (англ. basic availability, soft state, eventual consistency — базовая доступность, гибкое состояние, отложенное состояние) — подход к обработке больших данных, гарантирующий сохранение некоторого уровня доступности данных даже при сбое в работе части узлов, пребывание данных в состоянии постоянного изменения, их согласованность по всем узлам и во всех базах системы без гарантии непротиворечивости данных для всех транзакций и в любой момент времени.

Теорема CAP (англ. consistency, availability, partition tolerance — согласованность, доступность, устойчивость к разделению) — подход к обработке данных, основанный на поиске компромиссных решений, позволяющих сбалансировать в распределенных системах такие свойства данных, как согласованность, доступность, устойчивость к разделению.

П.4.3. Управление большими данными и качеством данных:

4.3.1. Ключевые понятия управления большими данными:

Понятие больших данных.
Наука о данных (data science).
Большие данные.
Компоненты архитектуры больших данных.
Источники больших данных.
Озера данных.

4.3.2. Техники и методы анализа больших данных:

Машинное обучение.
Анализ настроений.
Интеллектуальный анализ данных и текстов.
Предиктивная аналитика.
Предписывающая аналитика.
Методы анализа неструктурированных данных.
Операционная аналитика.
Визуализация данных.
Объединение данных.

4.3.3. Управление качеством данных

Основные понятия.
Принципы управления качеством данных.
Условия управления качеством основных данных.
Измерение качества данных.
Роль метаданных в обеспечении качества данных.
Структура управления качеством основных данных.
Базовые стандарты, регламентирующие управление качеством данных.
Инструменты управления качеством данных.
Методология оценки и повышения качества данных.

Применение цифровых технологий — использование технологий, работающих с дискретными сигналами, ускоряющих технологическое развитие и обеспечивающих конкурентоспособность разрабатываемых продуктов, и цифровых решений.

П.5.1. Цифровые технологии в бизнес-процессах систем:

5.1.1. Нейротехнологии и искусственный интеллект:

Понятие «искусственный интеллект».
Понятие «нейротехнологии».
Компьютерное зрение.
Обработка естественного языка.
Распознавание и синтез речи.
Рекомендательные системы и интеллектуальные системы поддержки принятия решений.
Перспективные методы и технологии в сфере искусственного интеллекта.
Нейропротезирование.
Нейроинтерфейсы, нейростимуляция и нейросенсинг.

5.1.2. Системы распределенного реестра:

Понятие «технология распределенного реестра».
Технологии обеспечения целостности и непротиворечивости данных.
Технологии создания и исполнения децентрализованных приложений и смарт-контрактов.

5.1.3. Квантовые технологии:

Понятие «квантовые технологии».
Квантовые вычисления.
Квантовые коммуникации.
Квантовые сенсоры и метрология.

П.5.2. Новые цифровые технологии, формирующие новую инфраструктуру

5.2.1. Компоненты робототехники и сенсорики:

Понятия «компоненты робототехники» и «сенсорика».
Сенсоры и цифровые компоненты РТК (робото-технического комплекса) для человеко-машинного взаимодействия.
Технологии сенсорно-моторной координации и пространственного позиционирования.
Сенсоры и обработка сенсорной информации.

5.2.2. Технологии беспроводной связи:

Понятие и типы технологий беспроводной связи.
WAN (Wide Area Network).
LPWAN (Low-power Wide-area Network).
WLAN (Wireless Local Area Network).
PAN (Personal Area Network).

5.2.3. Технологии виртуальной и дополненной реальности:

Понятия «технология виртуальной реальности» (virtual reality, VR), «технология дополненной реальности» (augmented reality, AR).
Интерфейсы обратной связи и сенсоры для VR/AR.
Платформенные решения для пользователей.
Технологии графического вывода.
Технологии захвата движений в VR/AR и фотограмметрии.
Средства разработки VR/AR-контента и технологии совершенствования пользовательского опыта (UX) со стороны разработчика.

WAN (англ. wide area network — глобальная сеть) — сеть передачи данных, развернутая в обширном географическом пространстве.

LPWAN (англ. low-power wide-area network — энергоэффективная сеть дальнего радиуса действия) — тип беспроводных сетей, разработанный для передачи данных телеметрии различных устройств, сенсоров, датчиков и приборов учета на дальние расстояния.

WLAN (англ. wireless local area network — беспроводная локальная сеть) — технология для беспроводной передачи данных, используемая в качестве альтернативы или дополнения обычных проводных локальных сетей на определенной территории.

PAN (англ. personal area network — персональная сеть) — компьютерная сеть, которая соединяет компьютеры/устройства в пределах досягаемости для отдельного человека.

П.5.3. Цифровые технологии проектирования и моделирования:

5.3.1. Производственные технологии:

Понятие «новые производственные технологии».
Цифровое проектирование и математическое моделирование.
Управление жизненным циклом изделия или продукции (Smart Design).
Технологии «умного» производства (Smart Manufacturing).

5.3.2. Технология информационного моделирования:

Понятие «технология информационного моделирования» (Building Information Modeling, BIM).
Программное обеспечение BIM: непроприетарные или Open Source BIM стандарты.

5.3.3. Открытое программное обеспечение:

Понятие «открытый исходный код» (Open Source).
Модель открытого программного обеспечения в сравнении с проприетарными продуктами.
Преимущества и недостатки использования программного обеспечения с открытым исходным кодом.

Развитие ИТ-инфраструктуры — применение методов и инструментов, направленных на развитие совокупности информационных центров, подсистем, банков данных и знаний, систем связи, центров управления, аппаратно-программных средств и технологий обеспечения сбора, хранения, обработки и передачи информации организации.

П.6.1. ИТ-инфраструктура и архитектура организации: компоненты, процессы разработки, методики описания:

6.1.1. Общая характеристика ИТ-инфраструктуры организации

Ключевые термины и понятия.
Компоненты ИТ-инфраструктуры, модели зрелости.
Структура и уровни архитектуры организации.
Области применения архитектурного подхода.
Взаимосвязь стратегии и архитектуры организации.
Бизнес-архитектура организации.
ИТ-архитектура организации: компоненты.
Информационная архитектура (Enterprise Information Architecture, EIA).
Архитектура прикладных решений.
Подход к определению уровня критичности систем.
Техническая архитектура организации (Enterprise Technical Architecture, ETA).

6.1.2. Процесс разработки архитектуры организации:

Подходы к процессу построения архитектуры организации.
Оценка эффективности архитектуры организации.
Модель планирования архитектуры организации (С. Спивак).
Схема архитектурного процесса.
Универсальные архитектурные документы.
Принципы построения архитектуры организации.

6.1.3. Современные методики описания архитектуры организации:

Модель Закмана.
Модель Gartner.
Архитектурный фреймворк TOGAF.
Модель «4+1» представления архитектуры.
Стратегическая модель архитектуры SAM (Strategic Architecture Model).
Архитектурные концепции и методики Microsoft.

TOGAF (англ. The Open Group architecture framework — архитектурный фреймворк некоммерческого объединения The Open Group) — методология, библиотечный метод описания, подход (framework) для описания архитектуры организации, который предлагает подход для проектирования, планирования, внедрения ИТ-архитектуры организации и управления ею.

П.6.2. Концепции и системы управления ИТ-инфраструктурой организации:

6.2.1. Концептуальные и методологические основы управления ИТ-инфраструктурой:

Концепция управления ITSM (Information Technology Service Management).
Библиотека ИТ-инфраструктуры ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
Управление бизнес-сервисами (Business Service Management, BSM).
Методология управления ИТ COBIT: структура и составляющие, обзор, система принципов, цели и элементы системы корпоративного управления.
Выгоды использования подходов и принципов ITIL и COBIT.

6.2.2. Управление ИТ-инфраструктурой:

Системный подход к управлению ИТ-инфраструктурой.
Концепция «360» — новый взгляд на управление ИТ-инфраструктурой.
Требования к средствам управления ИТ-инфраструктурой.
Продукты BMC Software для управления ИТ-инфраструктурой.
Программное обеспечение HPE OpenView для управления ИТ-инфраструктурой.
Управление ИТ-инфраструктурой на базе семейства продуктов Microsoft System Center.

6.2.3. Организация технического обслуживания и эксплуатация информационных систем:

Значение технического обслуживания.
Гарантийные обязательства: особенности.
Программы технического обслуживания.
Схемы технического обслуживания.

ITSM (англ. IT service management — управление услугами информационных технологий) — концепция управления ИТ как набором услуг, которая фокусируется на управлении ИТ-инфраструктурой, бизнес-компонентами, приложениями и связанными процессами.

ITIL (англ. IT infrastructure library — библиотека ИТ-инфраструктуры) — библиотека лучших практик для управления ИТ-услугами, улучшения ИТ-поддержки и повышения уровня обслуживания. Одной из главных целей ITIL является обеспечение соответствия ИТ-услуг бизнес-целям даже в случае изменения последних.

П.6.3. Средства и методы информационной и кибербезопасности:

6.3.1. Цели и задачи защиты информации, типы и источники угроз:

Систематизация понятий в области информационной безопасности.
Основные принципы защиты информации в информационных системах.
Основные проблемы защиты данных в информационных системах.
Цели и методы информационной безопасности.
Уровни формирования информационной безопасности.
Роль информационной безопасности в современном мире.
Виды угроз информационной безопасности.
Модель нарушителя информационной безопасности.

6.3.2. Инструменты и методы управления кибербезопасностью:

Понятие «кибербезопасность». Виды киберугроз.
Критическая информационная инфраструктура.
Гибридные угрозы.
Методы киберустойчивости.
Использование корпоративных компьютеров в личных целях.
Политика кибербезопасности организации.
Искусственный интеллект и машинное обучение в сфере кибербезопасности.
Ключевые тренды в сфере кибербезопасности.

6.3.3. Системы управления информационной безопасностью:

Преимущества построения системы управления информационной безопасностью.
Ключевые положения ISO/IEC 27001:2013.
Классы безопасности информационных систем.
Управление информационной безопасностью в организации.
Комплексные системы обеспечения информационной безопасности.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

КОМАНДЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Цифровая трансформация. Какие навыки и компетенции необходимы вашим сотрудникам для достижения успеха?

/ под редакцией Шклярук Марии Сергеевны, Гаркуши Натальи Сергеевны

Цифровая трансформация экономики и государственного управления Российской Федерации — актуальный вызов и амбициозная задача, которая требует привлечения, развития и удержания профессионалов в государственном секторе экономики. При этом в эпоху цифровизации конкурентная борьба за высококвалифицированные кадры обостряется, что наиболее заметно в таких областях, как разработка высокотехнологичных решений, создание цифровых сервисов, управление на основе данных и др.

Недостаточно высокий уровень цифровых компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих, а также сотрудников подведомственных организаций и учреждений является одним из факторов, сдерживающих развитие цифровой экономики в России. Государству необходимы специалисты принципиально нового качества, которых сейчас объективно недостаточно, однако негибкая, зарегламентированная кадровая система государственной службы не позволяет быстро реагировать на динамичные изменения. Поэтому подготовка управленческих кадров сопряжена с большой ответственностью в части формирования востребованных компетенций и развития компетентности в цифровой сфере.

Важность применения компетентностного подхода и создания модели компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного управления подтверждается, с одной стороны, потребностями цифровой экономики и технологическими трендами, а с другой — отсутствием осознанного подхода к решению этого вопроса в нормативных и методических документах по отбору кадров для замещения должностей государственной гражданской службы.

В течение последних лет в органах государственного управления регулярно поднимается вопрос о необходимости сформировать модель компетенций служащих, которая отвечала бы современным вызовам цифровизации. Тем не менее ни в законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации», ни в отраслевых документах до сих пор не отражен данный приоритет. В ключевых нормативных и методических документах, определяющих кадровую политику в системе государственного управления, отсутствуют актуальные требования к цифровым компетенциям. Это создает дополнительные сложности при формировании структурных подразделений, призванных создавать цифровые продукты, сервисы, услуги, в государственных органах, иными словами, именно тех команд, которым в первую очередь предстоит отвечать на вызовы цифровизации.

Центр подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС (cdto.ranepa.ru) разработал модель компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного управления (далее — модель компетенций) и ролевую модель команды цифровой трансформации. Эти модели будут интересны и кадровым службам органов государственного управления, и руководителям, которые считают своим приоритетом формирование эффективных цифровых команд и реализацию цифровой трансформации. Настоящий документ призван дать ответ на вопросы:

Какими компетенциями должны обладать участники цифровой трансформации в системе государственного управления?
Какие роли могут быть в команде цифровой трансформации?

Центр подготовки руководителей и команд цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС выражает особую благодарность за участие в подготовке данной публикации Александру Вячеславовичу Ожаровскому.

Федеральный закон «О государственной гражданской службе РФ» от 27.07.2004 № 79-ФЗ.