ГОСТ Р ИСО 10006 2005 РУКОВОДСТВО ПО МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА В ПРОЕКТИРОВАНИИ

6
Процессы, связанные с обменом информацией

Процессы, связанные с обменом информацией,
направлены на улучшение обмена информацией по проекту.

Они гарантируют своевременную и
соответствующую подготовку, сбор, распространение, хранение проектной
информации и окончательное распоряжение этой информацией.

Процессы, связанные с обменом информацией
(см. приложение
А):

– планирование обмена информацией;

– управление информацией;

– контроль обмена информацией.

– Более подробно см. И СО 9004, пункты 5.5.3 и 7.2.

2 Планирование обмена
информацией

Инициирующая и проектная организации должны
гарантировать, что соответствующие процессы обмена информацией установлены и
имеется обмен информацией по результативности и эффективности системы
менеджмента качества.

Планирование обмена информацией должно
учитывать потребности инициирующей организации, проектной организации,
заказчиков и других заинтересованных сторон. Планирование завершается
документированным планом. План обмена информацией должен определить сообщаемую
информацию, средства и частоту обмена информацией. В плане обмена информацией
должны быть определены требования к целям, времени, частоте заседаний и отчетам
о них.

Форма, язык и структура проектных документов
и отчетов должны быть запланированы для обеспечения их совместимости. План
обмена информацией должен определять систему управления информацией (см. 7.6.3),
идентифицировать, кто будет посылать и получать информацию. В плане должны быть
упомянуты документы контроля и процедуры защиты информации. Должны быть
разработаны формы для сообщений оценки продвижения, для отражения отклонений от
плана менеджмента проекта.

О дополнительной информации по управлению
документацией см. И СО 9004, пункт 4.2.

3 Управление информацией

Проектная организация должна идентифицировать
свои потребности в информации, а также установить документированную систему
управления информацией.

Проектная организация должна идентифицировать
внутренние и внешние источники информации. Способ управления информацией должен
учитывать потребности проектной и инициирующей организаций.

Для управления информацией по проекту должны
быть установлены процедуры, определяющие средства контроля при подготовке,
сборе, идентификации, классификации, обновлении, распределении, записи в файл,
хранении, защите, поиске информации и распоряжению.

Зарегистрированная информация должна
указывать условия в момент выполнения зарегистрированного действия. Это
обеспечивает верификацию и Валидацию информации до ее использования в других
проектах.

Проектная организация должна гарантировать
соответствующую защиту информации, принимая во внимание ее конфиденциальность.

Информация должна соответствовать потребностям
получателей и быть ясно представлена и распределена в строгом соответствии с
графиком.

Все соглашения, включая неофициальные,
воздействующие на эффективность проекта, должны быть формально документированы.

Правила и рекомендации для заседаний должны
быть установлены и соответствовать типу обсуждения.

Повестка дня заседания должна быть
распространена заранее и, кроме того, должна указывать по каждому пункту
персонал, чье присутствие необходимо.

Протокол заседания должен содержать детали
принятых решений, нерешенных проблем и согласованных действий (включая
необходимые даты и назначенный персонал). Протоколы должны быть направлены
заинтересованным сторонам в соответствии с установленным временем.

Проектная организация должна использовать данные,
информацию и знания, чтобы установить и выполнить свои цели. Руководители
проектной и инициирующей организаций должны оценивать преимущества
использования информации для улучшения управления информацией (см. раздел 8).

Сложность системы управления информацией должна
соответствовать требованиям проекта.

4 Контроль обмена информацией

Система обмена информацией должна быть
запланирована и выполнена. Для того чтобы система обмена информацией
соответствовала требованиям проекта, необходимо наличие контроля, мониторинга и
анализа этой системы. Особое внимание следует уделять интерфейсам между
подразделениями и организациями, где возможны недоразумения и конфликты.

1 Процессы, связанные с
улучшениями

Настоящий раздел содержит рекомендации для
инициирующей и проектной организаций.

Инициирующая и проектная организации должны
использовать результаты измерений и анализа данных процессов проекта и
применять корректирующие и предупреждающие действия, методы предотвращения потерь
(см. И СО 9004, пункт 8.5), чтобы способствовать постоянному улучшению текущих и
будущих проектов.

Процессы, связанные с улучшением:

– измерение и анализ;

– корректирующие действия, предупреждающие
действия и предотвращение потерь.

2
Стратегический процесс

Планирование создания, выполнения и сопровождения системы
менеджмента качества, основанной на применении принципов менеджмента качества,
является стратегией, устанавливающей процесс руководства. Такое планирование
выполняется проектной организацией.

В этом планировании для выполнения проектных
целей необходимо сосредоточить внимание на качестве продукции и процессов.

Общее руководство в соответствии с 5.2.2- 5.2.9
должно быть применено к процессам, описанным в 6.1, 6.2, 7.2-7.8 и в разделе 8.

2 Ориентация на потребителя

Удовлетворение требований заказчиков и других
заинтересованных сторон необходимо для успеха проекта. Эти требования должны
быть ясно осознаны для обеспечения того, чтобы все процессы были направлены на
их выполнение.

Цели проекта, которые включают в себя цели
продукции, должны учитывать потребности и ожидания заказчика и других
заинтересованных сторон. Цели могут быть усовершенствованы в ходе выполнения
проекта. Цели проекта должны быть зафиксированы в плане менеджмента проекта
(см. 7.2.2).
Они должны детализировать, что должно быть выполнено (с указанием времени,
стоимости и качества продукции) и что должно быть измерено.

При определении баланса между временем,
стоимостью и качеством продукции должны быть учтены требования заказчиков.

Для обеспечения обмена информацией должны
быть установлены интерфейсы со всеми заинтересованными сторонами. Любые конфликты
между требованиями заинтересованных сторон должны быть разрешены.

Обычно при возникновении конфликтов между
требованиями заказчика и других заинтересованных сторон требования заказчика
имеют приоритет, кроме случаев, установленных законом, или регулирующих
требований.

Разрешение конфликтов должно быть согласовано
заказчиком. Заинтересованные стороны должны быть зарегистрированы. При
выполнении проекта необходимо обращать внимание на изменения требований
заинтересованных сторон, в том числе дополнительных требований новых
заинтересованных сторон, которые подключились к работе после ее начала.

3 Руководство

Руководитель проекта должен быть назначен как
можно раньше. Руководитель проекта должен быть наделен необходимыми
ответственностью и полномочиями для управления проектом. Он обеспечивает
создание, функционирование и сопровождение системы менеджмента качества
проекта. Полномочия, делегированные руководителю, должны быть скоординированы с
его ответственностью.

Высшее руководство инициирующей и проектной
организаций должно выполнять лидирующую роль в создании культуры качества:

– устанавливая политику в области качества и
определяя цели проекта (включая цели в области качества);

– обеспечивая инфраструктуру и ресурсы,
необходимые для достижения целей проекта;

– обеспечивая организационную структуру,
способствующую выполнению целей проекта;

– принимая решения, основанные на данных и
фактах;

– наделяя необходимыми полномочиями и
вовлекая весь персонал, участвующий в выполнении проекта, в улучшение проектных
процессов и проектируемой продукции;

– планируя будущие предупреждающие действия.

В каждом проекте может быть свой руководитель проекта.

4 Вовлечение работников

Для персонала проектной организации,
участвующего в проекте, должны быть четко определены ответственность и полномочия.
Полномочия участников должны быть скоординированы с их ответственностью.

Персонал проектной организации должен
обладать необходимой компетентностью. Для выполнения контроля и управления процессами
персонал должен располагать соответствующими инструментальными средствами,
методами и технологиями.

При выполнении многонациональных проектов и
проектов, относящихся к разным культурам, а также совместных и международных
проектов и т.п. в менеджмент проекта должен быть включен менеджмент по вопросам
различных культур.

5 Процессный подход

Процессы проектирования должны быть
идентифицированы и документированы. Инициирующая организация должна сообщить
проектной организации свой опыт разработки и использования процессов, а также
аналогичный опыт других организаций. Проектная организация должна учесть этот
опыт при выборе процессов проектирования. Однако может возникнуть необходимость
в процессах, которые являются уникальными.

При выборе и назначении процессов необходимо
идентифицировать:

– соответствующие процессы проектирования;

– цели процессов проектирования;

– владельцев процессов и установить их
полномочия и ответственность;

– разработать процессы проектирования,
прогнозируя будущие процессы жизненного цикла проекта;

– определить взаимосвязи и взаимодействия
между процессами.

Результативность и эффективность процесса
могут быть оценены на основе внутреннего или внешнего анализа. Оценки могут
также быть получены с помощью «бенчмаркинга» или определения уровня зрелости
процессов. Уровни зрелости процессов обычно изменяются от «нет формализованного
подхода» до «лучшие показатели деятельности в классе». Несколько способов
оценки зрелости описаны в приложении

Семейство стандартов ИСО 9000 устанавливает
руководство по методам менеджмента качества процессов и продукции. Эти методы
могут быть полезны организации при достижении целей проекта.

6 Системный подход к менеджменту

Обычно системный подход к управлению
процессами позволяет обеспечивать координацию и совместимость запланированных
процессов организации, а также четкое определение их интерфейсов.

Проект выполняют как набор запланированных,
взаимосвязанных и взаимозависимых процессов. Проектная организация управляет
процессами проекта. Чтобы управлять процессами проекта, следует определить и
соединить необходимые процессы, интегрировать их и управлять ими как системой,
вписанной в общую систему инициирующей организации.

Необходимо четкое разделение ответственности
и полномочий между проектной организацией и другими заинтересованными сторонами
(включая инициирующую организацию) по отношению к процессам проекта. Они должны
быть определены и зарегистрированы.

Проектная организация должна гарантировать,
что соответствующие процессы обмена информацией определены и что происходит
обмен информацией между процессами проекта, а также между данным проектом,
другими проектами и инициирующей организацией.

7 Постоянное улучшение

Цикл постоянного улучшения основан на
концепции «планирование, осуществление, проверка, действие» () (см. И СО 9004, приложение В).

Инициирующая и проектная организации несут
ответственность за постоянное улучшение результативности и повышение
эффективности процессов, за которые они отвечают.

Изучение опыта менеджмента проекта должно
быть разработано предпочтительно как процесс, а не как изолированная задача.
Должна быть разработана система регистрации и анализа информации, полученной
при проектировании, для использования в процессе постоянного улучшения.

Должны быть идентифицированы возможности для
улучшения при самооценке (см. И СО 9004, приложение А), внутреннем и внешнем
аудите при необходимости (см. И СО 9000, пункт 3.9.1). Следует также учитывать
время и необходимые ресурсы.

8 Принятие решений, основанных на фактах

Информация относительно продвижения и
эффективности проекта должна быть зарегистрирована, например, в проектном файле
регистрации.

Оценки эффективности и продвижения проекта
(см. 3.4
и 5.3)
должны быть выполнены для оценки состояния проекта. Проектная организация
должна анализировать информацию об оценке эффективности и продвижении проекта
для принятия эффективных решений относительно проекта и для пересмотра плана
менеджмента проекта.

Информация из заключительных отчетов по
предыдущим проектам должна быть проанализирована и использована для улучшения
текущих или будущих проектов.

9 Взаимовыгодные отношения с
поставщиками

Проектная организация при определении
стратегии получения поставок должна работать с поставщиками, особенно в тех
случаях, когда для продукции характерно большое время поставки. Может быть
рассмотрено разделение риска с поставщиками.

Требования к процессам и спецификациям
поставщиков должны быть разработаны проектной организацией совместно с ее
поставщиками. Проектная организация должна определить способность поставщика
выполнять ее требования к процессам и продукции, а также учитывать утвержденный
заказчиком список поставщиков или критерии выбора поставщиков.

Возможность использования общего поставщика в
нескольких проектах должна быть исследована (см. И СО 9004, пункт 7.4).

Сведения о стандарте

1. П ОДГОТОВЛЕН Открытым
акционерным обществом «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики
технических систем» (ОАО «НИЦ КД») на основе собственного аутентичного перевода
стандарта, указанного в пункте 4

2. В НЕСЕН Управлением
развития, информационного обеспечения и аккредитации Федерального агентства по
техническому регулированию и метрологии

3. У ТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В
ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и
метрологии от 6 сентября 2005 г. № 221-ст

4. Настоящий стандарт
идентичен международному стандарту ИС
10006:2003 «Системы менеджмента качества – Руководство по менеджменту качества
при проектировании» (

При применении настоящего
стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов
соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых представлены в
дополнительном приложении
В

5. В ВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Информация об изменениях к
настоящему стандарту публикуется в ежегодно издаваемом информационном указателе
«Национальные стандарты», а текст изменений и поправок – в ежемесячно издаваемых информационных
указателях «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены
настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в
ежемесячно издаваемом информационном указателе «Национальные стандарты».
Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в
информационной системе общего пользования – на официальном сайте
национального органа Российской Федерации по стандартизации в сети Интернет

2 Измерение и анализ

Инициирующая организация должна гарантировать,
что измерение, сбор и валидация данных результативны и эффективны, а также
позволяют повышать эффективность организации, удовлетворенность заказчика и
других заинтересованных сторон.

Примеры измерения эффективности:

– оценка отдельных действий и процессов;

– оценка фактически используемых ресурсов, их
стоимости и времени поставки по сравнению с первоначальными оценками;

– оценки продукции;

– оценка эффективности поставщика;

– достижение целей проекта;

– удовлетворенность заказчиков и других
заинтересованных сторон.

Для дальнейшей информации см. И СО 9004, раздел 8.

Руководство проектной организации должно
гарантировать, что отчеты о несоответствиях в проектируемой продукции и
процессах проекта проанализированы, исследованы и используются как данные для улучшения.
Проектная организация вместе с заказчиком должна решить, какие несоответствия
должны быть зарегистрированы и как будут проконтролированы корректирующие
действия.

3 Постоянное улучшение

Инициирующая организация должна определять
информацию по проектам, которую необходимо изучать (далее – проектная информация),
а также должна установить систему для идентификации, сбора, хранения,
обновления и поиска этой информации.

Инициирующая организация должна
гарантировать, что система управления информацией, предназначенная для
идентификации и сбора проектной информации, используется для улучшения
процессов менеджмента проекта.

Инициирующая организация должна вести
перечень, в которой включают идентифицированный существенный риск по каждому
проекту.

Инициирующая организация должна
гарантировать, что уместная информация используется в других проектах.

Уместная информация, необходимая для
исследований, может быть получена из проектной информации проекта, включая
обратную связь от заказчиков и других заинтересованных сторон. Информация для
исследований может быть получена из других источников, таких как проектные
файлы регистрации, соответствующие разделы отчетов, требования результатов
аудита, анализ данных, корректирующие и предупреждающие действия и анализ
проекта. Перед использованием этой информации инициирующая организация должна
убедиться в ее правомерности.

До завершения проекта инициирующая
организация должна провести документальный анализ эффективности проекта,
выделяя опыт, который может быть использован в других проектах. План
менеджмента проекта должен быть использован как основа для проведения анализа. По
возможности в этом анализе должны участвовать заказчики и другие
заинтересованные стороны.

Для проектов с большими сроками разработки
необходимо проводить промежуточный анализ, чтобы улучшение было более
эффективным и своевременным.

2 Постоянное улучшение силами проектной организации

Проектная организация должна разрабатывать
систему управления проектной информацией для выполнения требований инициирующей
организации.

Проектная организация должна гарантировать,
что проектная информация, которую она передает инициирующей организации,
является точной и полной.

Проектная организация должна осуществлять
улучшения, используя проектную информацию, полученную с помощью вышеупомянутой
системы.

Для дальнейшего руководства см. И СО 9004, пункт
8.5.

3 Термины и
определения

В настоящем стандарте применены термины по
ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 действие (): Наименьший идентифицированный элемент
действий в проектном (3.5)
процессе (3.3).

3.2 заинтересованная сторона ( ): Лицо или группа лиц, заинтересованных в
деятельности или успехе организации.

– Заказчики,
владельцы, персонал организации, поставщики, банкиры, союзы, партнеры или
общества.

1 Группа может включать в
себя организацию, часть ее или несколько организаций (см. И СО 9000, пункт
3.3.7),

2 Заинтересованные стороны
могут включать в себя:

– заказчиков проектируемой
продукции;

– потребителей и
пользователей продукта проекта;

– собственников проекта
(организации, инициирующие проект);

– партнеров (акционеров
проекта);

– фонды (финансовые
учреждения);

– поставщиков или
субподрядчиков (организации, поставляющие продукцию для проектной организации);

– общества (подведомственные
или регулирующие комитеты и общество в целом);

– внутренний персонал (члены
проектной организации).

3 Заинтересованные стороны
могут иметь противоречия в интересах. Для успешного выполнения проекта эти
противоречия нуждаются в разрешении.

3.3 процесс (): Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов
деятельности, преобразующей входы в выходы.

1 Входами процесса обычно
являются выходы других процессов.

2 Процессы в организации,
как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью
добавления ценности (ИСО 9000, пункт 3.4.1, исключая примечание 3).

3.4 оценка продвижения проекта ( ): Оценка
продвижения к достижению цели проекта (3.5).

1 Оценку выполняют на
соответствующих этапах жизненного цикла проекта для всех его процессов на
основе критериев для процессов проекта и проектируемой продукции.

2 Результаты оценок
продвижения могут привести к пересмотру плана менеджмента проекта.

3.5 проект (): Уникальный процесс, состоящий из совокупности
скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый
для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включая
ограничения сроков, стоимости и ресурсов (ИСО 9000, пункт 3.4.3, кроме
примечаний).

1 Отдельный проект может
являться частью более крупного проекта.

2 В некоторых проектах цели
и область применения совершенствуют, а характеристики продукции определяют по
мере разработки проекта.

3 Продукт проекта определяют
в общем случае в области применения проекта (см. 7.3.1). Это могут быть один или несколько модулей
изделия. Продукт проекта может быть материальным или нематериальным.

4 Проектная организация
обычно является временной – создаваемой на время выполнения проекта.

5 Сложность взаимодействий
между различными видами проектной деятельности не обязательно связана с
размером проекта.

3.6
менеджмент проекта ( ):
Планирование, организация, мониторинг, контроль и регистрация всех аспектов
проекта (3.5) и поощрение всех
участников для достижения целей проекта.

3.7
план менеджмента проекта ( ): Документ,
устанавливающий меры, необходимые для достижения целей проекта (3.5).

1 План менеджмента проекта
должен включать в себя план качества (3.8) проекта или ссылаться на него.

2 План менеджмента проекта
также включает в себя другие планы, касающиеся организационной структуры, ресурсов,
графика, бюджета, менеджмента риска, управления окружающей средой, здоровья и
управления безопасностью и защитой, или ссылается на эти планы.

3.8 план качества ( ): Документ, определяющий, какие
процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны быть применены к
конкретному проекту, продукции, процессу или контракту.

1 Эти процедуры обычно имеют
ссылки на процессы менеджмента качества и процессы производства продукции.

2 План качества часто
содержит ссылки на разделы руководства по качеству или документированные
процедуры.

3 План качества, как
правило, является одним из результатов планирования качества (ИСО 9000, пункт
3.7.5).

3.9 поставщик (): Организация или лицо, предоставляющее
продукцию.

– Производитель,
оптовик, предприятие розничной торговли или продавец продукции, исполнитель
услуги, поставщик информации.

1 Поставщик может быть
внутренним или внешним по отношению к организации.

2 В контрактной ситуации
поставщика иногда называют «подрядчиком» (см. И СО 9000, пункт 3.3.6).

3 Применительно к
проектированию вместо термина «поставщик» часто используют термин «подрядчик»
или «субподрядчик».

1 Область применения

Настоящий стандарт содержит руководство по
применению менеджмента качества при проектировании.

Настоящий стандарт применим к проектам
различных размеров и степени сложности: малым или большим, краткосрочным или
долгосрочным, выполняемым в различных условиях независимо от вида проектируемой
продукции (включая аппаратные средства, программное обеспечение, переработанные
материалы, услуги или их комбинацию). Применение стандарта может потребовать
некоторой адаптации к конкретному проекту.

Настоящий стандарт не является руководством
по управлению проектами. В нем рассматриваются вопросы менеджмента качества
процессов проектирования. Руководство по процессному подходу и по процессам
качества проектируемой продукции приведено в ИСО 9004.

Настоящий стандарт не может быть использован
для целей сертификации.

8
Процессы, связанные с закупкой

Процессы, связанные с закупкой, касаются
получения продукции для выполнения проекта. Процессы, связанные с закупкой:

– планирование и контроль закупок;

– документирование требований к закупкам;

– оценка поставщиков;

– заключение контракта;

– анализ контракта.

1 Термины «закупка», «сбор»
или «приобретение» часто используются в контексте раздела.

2 Как отмечено в ИСО 9000,
пункт 3.4.2, термин «продукция» относится и к материальной, и к нематериальной
продукции.

3 Руководство по закупкам приведено
в ИСО 9004, пункт 7.4.

Ниже в настоящем разделе
применен термин «организация» вместо термина «проектная организация».

2 Планирование и контроль
закупок

Должен быть подготовлен план закупок, в котором
указывают закупаемую продукцию, и график закупок с учетом требований к
продукции, включая спецификацию, время и стоимость.

Вся продукция, закупаемая для проекта, должна
быть подвергнута входному контролю независимо оттого, получена она от внешних поставщиков
или от инициирующей организации («внутреннего поставщика»). Внешние закупки
обычно производят в соответствии с контрактом. « Внутренняя» продукция может
быть получена с использованием процедур внутреннего контроля. Для «внутренней»
продукции некоторые моменты входного контроля, описанные ниже, могут быть
упрощены.

Закупка должна быть запланирована так, чтобы
проектная организация могла контролировать интерфейсы и взаимодействия с
поставщиками.

Должно быть предусмотрено необходимое время
для действий, связанных с закупкой. Должен быть использован предыдущий опыт
работы с поставщиками, чтобы планировать сложные поставки, такие как поставки
изделий с большим временем поставки.

Для обеспечения контроля поставок проектная
организация должна регулярно проводить анализ выполнения поставок, в процессе
которого следует сравнивать план закупок и действия по закупкам. Результаты
анализа должны быть входными данными для оценки продвижения.

3 Документирование требований к закупкам

В документах на закупку должны быть
идентифицированы продукция, ее характеристики, соответствующие требования
системы менеджмента качества и связанная с ними документация. Документы должны
также предусматривать ответственность покупателя, определять стоимость и дату
поставки продукции, требования аудита (при необходимости) и права доступа в
помещения поставщика. Требования заказчика должны быть отражены в документах на
закупку.

Документы (например, «Запрос расценок»)
должны быть построены так, чтобы упростить сопоставимые и полные ответы
потенциальных поставщиков.

Документы на закупку должны быть рассмотрены
до выполнения закупок с целью проверить, что все связанные с изделием
требования и другие аспекты (такие как ответственность покупателя) полностью
определены.

Для дальнейшей информации см. И СО 9004, пункт
7.4.1.

4 Оценка поставщиков

Поставщики проекта должны быть оценены.
Оценка должна исследовать все аспекты поставщика, которые могут влиять на
выполнение проекта, такие как технический опыт, возможности производства, время
поставки, система менеджмента качества и финансовая стабильность.

Проектная организация должна вести перечень
одобренных поставщиков. Перечень может также вести инициирующая организация и
передавать его проектной организации.

Для дальнейшего руководства по оценке поставщиков
см. И СО 9004, пункты 7.4.2 и 8.4.

5 Заключение контракта

В проектной организации должен быть
разработан процесс заключения контракта с поставщиками. Контракт должен
удовлетворять требованиям системы менеджмента качества проекта и, при
необходимости, политике и целям в области качества поставщика.

Все отклонения от спецификации в предложении
поставщика должны быть идентифицированы и учтены в его оценке. Отклонения от
спецификации и рекомендаций по улучшению должны быть утверждены при утверждении
спецификации.

Оценка стоимости предложения должна быть
основана не только на цене поставщика, но и на других связанных затратах, таких
как затраты на оплату лицензий, операций технического обслуживания,
транспортировки, страхования, таможенного сбора, обмена валюты, а также
контроля, аудита и разрешений на отклонения.

Документы контракта должны быть проверены с
целью гарантировать, что они включают в себя результаты всех предварительных
переговоров с поставщиком.

Перед заключением контракта на поставку
продукции должна быть оценена система менеджмента качества поставщика.

6 Контроль контракта

Контроль контракта начинают при составлении
контракта или во время соглашения о намерениях. Должна быть разработана система,
гарантирующая, что условия контракта, включая необходимые даты и отчеты,
выполнены.

Контроль контракта должен предусматривать
установление соответствующих договорных отношений и обобщение результатов этих
отношений в менеджменте всего проекта.

Необходимо вести мониторинг эффективности
поставщика по проверке выполнения им условий контракта. Результаты мониторинга
должны быть направлены поставщикам.

До завершения работ по контракту необходимо проверить,
что все условия контракта выполнены и обратная связь относительно эффективности
поставщика для актуализации перечня квалифицированных поставщиков получена.

Вернуться в “Каталог ГОСТ”

На эту страницу сайта можно сделать ссылку:

На правах рекламы:

2
Взаимозависимые процессы

Проекты состоят из системы запланированных и
взаимозависимых процессов. Действие в одном из них влияет на другие. За общее
управление запланированными взаимозависимыми процессами проекта отвечает
руководитель проекта. Проектная организация должна управлять результатами и
эффективным обменом информацией между различными группами персонала,
участвующего в выполнении проекта, и устанавливать четкое распределение
ответственности.

Взаимозависимые процессы (см. приложение
А):

– инициирование проекта и разработка плана
менеджмента проекта;

– управление взаимодействиями;

– управление изменениями;

– завершение процесса и проекта.

2 Инициирование проекта и
разработка плана менеджмента проекта

Необходимо разработать и поддерживать в
рабочем состоянии план менеджмента проекта, который включает в себя план
качества проекта или ссылается на него. Степень детализации плана может
зависеть от таких факторов, как размер и сложность проекта.

При инициировании проекта уместные детали
прошлых проектов инициирующая организация должна идентифицировать и сообщить
проектной организации. Это позволит использовать опыт предыдущих проектов.

Если цель проекта состоит в выполнении
требований контракта, анализ контракта должен быть выполнен в процессе
разработки плана менеджмента проекта, чтобы гарантировать выполнение требований
контракта (см. И СО 9004, пункт 7.2). В остальных случаях начальный анализ
должен установить требования и подтвердить, что они приемлемы и достижимы.

План менеджмента проекта должен:

а) содержать ссылку на зарегистрированные
требования заказчика и других заинтересованных сторон и проектные цели. Для
обеспечения прослеживаемости источники входных данных для каждого требования
также должны быть зарегистрированы;

) идентифицировать и документировать процессы
проекта и их цели;

с) идентифицировать интерфейсы организации,
уделяя особое внимание:

– подключению проектной организации к линиям
связи с различными ответственными лицами инициирующей организации;

– интерфейсам между ответственными лицами
проектной организации;

) интегрировать планы, выполненные в других
процессах проекта. Эти планы включают в себя:

– план качества;

– структуру прерывания работы (см. 7.3.4);

– график проекта (см. 7.4.5);

– бюджет проекта (см. 7.5.3);

– план обмена информацией (см. 7.6.2);

– план менеджмента риска (см. 7.7.2);

– план закупок (см. 7.8.2).

Все планы должны быть рассмотрены для
принятия решения о последовательности устранения несоответствий;

) идентифицировать, включать характеристики
продукции и методы их измерения и оценки или ссылаться на эти характеристики и
методы;

) определять базовый уровень для измерения и
контроля продвижения проекта и обеспечивать планирование оставшейся работы.
Должны быть подготовлены планы и составлены графики проведения оценок и анализа
продвижения;

) определять индикаторы эффективности и
способы их измерения и обеспечивать регулярную оценку для контроля продвижения.
Эти оценки должны:

– облегчить предупреждающие и корректирующие
действия;

– подтвердить, что цели проекта сохраняют
валидацию в изменяющихся условиях;

) предусматривать проведение анализа проекта,
в соответствии с контрактом, для обеспечения выполнения требований контракта;

) проводить анализ регулярно, а также в
случае существенных изменений.

Система менеджмента качества проекта должна
быть документирована или описана в плане качества проекта. Необходимо
установить обмен информацией между планом качества проекта и применимыми
частями системы менеджмента качества инициирующей организации. Насколько
возможно, проектная организация должна принять и, при необходимости,
адаптировать систему и процедуры менеджмента качества инициирующей организации.

В случаях, когда имеются требования к системе
менеджмента качества других заинтересованных сторон, необходимо обеспечить
совместимость системы менеджмента качества проекта с этими требованиями.

Методы менеджмента качества, такие как
документирование, верификация, прослеживаемость, анализ и аудит, должны быть
установлены в проекте.

3 Управление взаимодействием

Для снижения взаимозависимостей
(запланированных) между процессами и взаимодействиями (незапланированными) при
проектировании необходимо управлять взаимодействием. Управление взаимодействием
– это:

– установление процедур управления
интерфейсами;

– обсуждение проекта многофункциональными
группами;

– решение таких проблем, как противоречивые
обязанности или внесение изменений, повышающих риск;

– измерения эффективности проекта,
использующие такие методы, как анализ стоимости выполненных работ (методика
контроля полной эффективности проекта по отношению к базовому уровню бюджета);

– выполнение оценки продвижения для оценки
состояния проекта и планирования оставшихся работ.

Оценки продвижения должны также быть
использованы для идентификации потенциальных проблем интерфейса. Необходимо
отметить, что обычно интерфейсам соответствует высокий риск.

Обмен информацией по проекту, являющийся
существенным фактором в координации работ проекта, рассмотрен в 7.6.

4 Управление изменениями

Управление изменениями охватывает
идентификацию, оценку, разрешение, документирование, выполнение и контроль
изменений. Прежде чем будет получено разрешение на изменение, необходимо
проанализировать цель, степень и
воздействие изменения. Изменения, затрагивающие цели проекта, необходимо
согласовать с заказчиком и другими заинтересованными сторонами. Управление
изменениями должно учитывать:

– управление изменениями области применения
проекта, целей проекта и плана менеджмента проекта;

– координацию изменений связанных процессов и
разрешений конфликтов проекта;

– процедуры документирования изменений;

– постоянное улучшение (см. раздел 8);

– аспекты изменений, воздействующие на
персонал (см. 6.2.4).

Изменения могут приводить к отрицательным
воздействиям (например, претензиям) на проект и должны быть идентифицированы
как можно скорее. Причины отрицательных воздействий необходимо
проанализировать, а результаты – использовать для разработки предупреждающих
действий и методов улучшения процесса проектирования. Одним из аспектов
управления изменениями является управление конфигурацией. В менеджменте проекта
принято обращаться к конфигурации проектируемого изделия, которая может
включать в себя не закупаемые элементы, такие как средства испытаний и другое
установленное оборудование.

Руководство по управлению конфигурацией приведено в

5 Завершение процесса и проекта

Сам проект является процессом, и особое
внимание следует уделить его завершению.

Завершение процессов и проекта должно быть
определено на стадии инициирования проекта и включено в план менеджмента
проекта. При планировании завершения процессов и проектов необходимо учитывать
опыт, полученный из завершения предыдущих процессов и проектов (см. раздел 8).

В любое время в течение жизненного цикла
проекта законченные процессы должны быть закрыты в соответствии с планом. После
завершения процесса все отчеты следует размножить, разослать в пределах проекта
и в инициирующую организацию и хранить в течение указанного времени.

Проект должен быть закрыт в соответствии с
планом. Однако в некоторых случаях может быть необходимо закрыть проект раньше
или позже, чем запланировано, из-за непредсказуемых событий.

Независимо от причины завершения должен быть
подготовлен заключительный отчет об эффективности проекта. Необходимо принимать
во внимание все отчеты, включая отчеты по оценке продвижения и информацию от
заинтересованных сторон. Необходимо специальное рассмотрение обратной связи от
заказчика и других заинтересованных сторон. Эта обратная связь должна быть по
возможности измеримой.

На основе этого анализа должны быть
подготовлены соответствующие отчеты, которые могут быть использованы в других
проектах и для постоянного улучшения (см. 8.3).

При завершении проекта должна быть проведена
формальная передача проектируемого изделия заказчику. Завершение проекта не
закончено, пока заказчик формально не примет проектируемое изделие.

О завершении проекта должно быть объявлено
другим заинтересованным сторонам.

7
Процессы, связанные с риском

Менеджмент риска проекта имеет дело с
неопределенностью проекта. Он требует структурированного подхода, который
должен быть документирован в программе менеджмента риска. Процессы, связанные с
риском, направлены на снижение воздействия предполагаемых отрицательных событий
и использование всех возможностей для улучшения.

Неопределенность связана с процессами и с
продукцией проекта.

Процессы, связанные с риском (см. приложение
А):

– идентификация риска;

– оценка риска;

– обработка риска;

– контроль риска.

2 Идентификация риска

Идентификацию риска выполняют при
инициировании проекта, оценке продвижения и в других случаях, когда принимают
существенные решения. Опыт и исторические данные о предыдущих проектах
инициирующей организации (см. 8.3.1)
должны быть использованы для этой цели. Выходные данные этого процесса должны
быть зафиксированы в программе менеджмента риска, которая должна быть включена
в план менеджмента проекта или упомянута в нем.

Для каждого опасного события, связанного с
действиями, процессами, продукцией, а также вызванного взаимодействиями между
проектной организацией, инициирующей организацией и заинтересованными
сторонами, должен быть идентифицирован и документирован его потенциальный риск.

Идентификация риска должна рассматривать не
только риск опасных событий, связанных с потерей времени и средств, но и риск в
таких сферах, как качество продукции, защита, надежность, профессиональная
ответственность, информационные технологии, безопасность, здоровье и окружающая
среда. Идентификация риска должна учитывать законодательные и регулирующие
требования. Взаимодействия между различными возможными опасностями также должны
быть рассмотрены. Возможные опасности (с соответствующим риском), следующие из
новых технологий и событий, также должны быть идентифицированы.

Любой идентифицированный риск с существенным
воздействием должен быть документирован, а также должен быть назначен
специалист с ответственностью, полномочиями и ресурсами для управления этим
риском.

3 Оценка риска

Оценка риска – процесс анализа и оценки
идентифицированного риска для процессов проектируемой продукции.

Каждый идентифицированный риск должен быть
оценен. При оценке должны быть учтены опыт и данные предыдущих проектов.

Критерии и методы, используемые для оценки,
должны быть проанализированы. Должен быть выполнен качественный и, по возможности,
количественный анализ.

– Имеются различные качественные и количественные
методы оценки риска, пригодные для выполнения такого анализа. Они основаны на
оценке вероятности появления и воздействия идентифицированного риска.

Уровни риска, приемлемого для проекта, и
методы определения превышения согласованных уровней риска должны быть
идентифицированы.

Результаты всех исследований и оценок должны
быть документированы и сообщены соответствующему персоналу.

4 Обработка риска

Решения об устранении, снижении, передаче,
разделении или принятии риска и планы использования возможного преимущества
должны быть основаны на известных технологиях или данных прошлого опыта.
Сознательно принятый риск должен быть идентифицирован, а причины его принятия
документированы.

Предложенное идентифицированному риску
решение должно быть проверено на отсутствие нежелательных воздействий или новых
опасных событий после его выполнения.

Выделенные в графике время и/или бюджет на
непредвиденные обстоятельства по управлению риском должны быть идентифицированы
и учтены отдельно.

Особое внимание необходимо уделять устранению
риска, связанного с действиями, процессами, продукцией и взаимодействиями между
проектной организацией, инициирующей организацией и заинтересованными
сторонами.

5 Контроль риска

По всему проекту должны быть проведены
мониторинг и контроль риска на основе процессов идентификации риска, оценки
риска и обработки риска.

При осуществлении менеджмента проекта следует
учесть, что риск присутствует всегда. Персонал следует поощрять к поиску и
идентификации риска.

Программы менеджмента риска необходимо
поддерживать в рабочем состоянии.

Отчеты о мониторинге риска проекта должны
быть частью оценок продвижения.

4 Процессы, связанные со
временем

Связанные со временем процессы направлены на
определение зависимых действий, продолжительности действий и обеспечение
своевременного завершения проекта.

Процессы, связанные со временем (см. приложение
А):

– планирование зависимых действий;

– оценка продолжительности;

– разработка графика;

– контроль выполнения графика.

2 Планирование зависимых действий

Взаимозависимости действий проекта должны
быть идентифицированы и изучены для определения последовательности выполнения
этих действий. Любое необходимое изменение данных процесса идентификации
действий должно быть обосновано и документировано.

По возможности при разработке плана проекта
следует применять стандартные или доказанные сетевые диаграммы проекта для
использования предыдущего опыта. Уместность их применения должна быть
проверена.

3 Оценка продолжительности

Оценки продолжительности действий должны
устанавливаться персоналом, обладающим соответствующими полномочиями.

Оценки продолжительности из прошлого опыта
должны быть проверены на точность и применимость. Входы должны быть
документированы так, чтобы обеспечить прослеживаемость их происхождения. При
сборе оценок продолжительности полезно получить соответствующие оценки ресурсов
как входные данные планирования ресурсов (см. 6.1.2).

В тех случаях, когда оценка продолжительности
содержит существенную неопределенность, должны быть проведены работы по оценке,
документированию, снижению соответствующего риска. Возможность сохранения риска
должна быть учтена в оценках.

При необходимости заказчик или другие
заинтересованные стороны должны участвовать в оценке продолжительности.

4 Разработка графика

Входные данные для разработки графика должны
быть идентифицированы и проверены на соответствие установленным условиям
проекта. Действия с большим временем выполнения должны быть учтены при
определении их критического пути. Критический путь действий (путь самой большой
продолжительности) требует четкой идентификации.

Должны быть использованы стандартизованные
формы графика, подходящие для различных применений.

Оценки продолжительности для зависимых
действий должны быть проверены на согласованность. Любые несоответствия должны
быть устранены до оформления и рассылки графика. Графики должны
идентифицировать критические и близкие к критическим действия.

График должен идентифицировать события,
которые требуют определенных входов или решений или в которых главные выходы
запланированы. Их иногда называют «ключевыми событиями» или «этапами». Оценки
продвижения должны быть включены в график.

Заказчик и другие заинтересованные стороны
должны быть обеспечены соответствующей информацией в процессе разработки
графика и при необходимости участвовать в его разработке. Внешние входные
данные (например, входные данные заказчика, ожидаемые в течение проекта) должны
быть проанализированы и учтены при разработке графика.

Соответствующие графики должны быть переданы
заказчику и другим заинтересованным сторонам для информации или утверждения.

5 Контроль выполнения
графика

Проектная организация должна регулярно проводить
анализ графика проекта в соответствии с планом менеджмента проекта. Для
обеспечения адекватного контроля проектных действий, процессов и
соответствующей информации должны быть установлены время и периодичность
проведения анализа данных графика.

Продвижение проекта следует анализировать для
идентификации тенденций и возможных неопределенностей в оставшихся работах
проекта (см. 7.7
для описания «неопределенности»). При оценке продвижения и обсуждениях
проекта должны быть использованы действующие графики. Отклонения от графика
должны быть идентифицированы, проанализированы и при необходимости устранены.

Причины отклонений от графика, и
благоприятные и неблагоприятные, должны быть идентифицированы. Должны быть
предприняты необходимые действия для устранения влияния неблагоприятных
отклонений от целей проекта. Причины благоприятных и неблагоприятных отклонений
должны быть использованы в качестве данных для постоянного улучшения (см. раздел
8).

Должны быть определены возможные влияния
изменений графика на бюджет и ресурсы проекта и на качество продукции. Решения
относительно будущих действий должны быть основаны только на фактах и учитывать
их значение для других процессов и целей проекта. Изменения, которые
затрагивают цели проекта, необходимо заранее согласовать с заказчиком и
заинтересованными сторонами.

Для выполнения действий по устранению
отклонений необходимо идентифицировать используемый персонал и его обязанности.
Пересмотры графика должны быть скоординированы с другими процессами проекта при
разработке плана оставшихся работ.

Внешние входные данные (например, входные
данные от заказчика, ожидаемые в проекте) следует контролировать. Необходимо
обеспечить информированность заказчика и других заинтересованных сторон
относительно любых предложенных изменений графика и их участия в принятии
решений, которые затрагивают их интересы.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы
нормативные ссылки на следующие стандарты:

ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь

ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества.
Рекомендации по улучшению деятельности

ИСО
10005:1995 Менеджмент качества. Руководящие
указания по программам качества

ИСО
10007:2003 Системы менеджмента
качества. Руководящие указания по менеджменту конфигурации

ИСО/ТО 10014:1998 Руководящие указания по
управлению экономикой качества

ИСО 10015:1999 Управление качеством. Руководящие
указания по обучению

Предисловие

Цели и принципы стандартизации в Российской
Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом
регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской
Федерации – ГОСТ Р
1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *