Про Профстандарты РосМинТруда Виды потребности в персонале в персонале
Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования рассчитываются в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Различают также следующие типы потребности в персонале.
Нормативная потребность — общее количество рабочих мест (с указанием степени их загрузки — на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т.д.) в условиях работы организации на полную мощность.
Чистая (на период) потребность — количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода (месяца, квартала, года).
Валовая (на период) потребность — количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения ее работы в течение периода при планируемой загрузке.
Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную (рисунок 16)
A’B-..уменьшение наличного персонайа-к.моменту времени
С — общая потребность в персонале на момент времени tx;
А — наличие персонала на момент времени to;
В — прогноз наличия персонала на момент времени tx;
t — временной отрезок;
СВ — персонал, который необходимо набрать к моменту времени tx (нет-то-потребность в персонале)
Рисунок 16— Определение потребности в персонале
Общая потребность в персонале равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа.
Общая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле (1):
ОП = БП + ДП, (1)
где ОП — общая потребность в персонале;
БП — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего (формула 2):
БП = ОП/В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего. 40
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и пр. она бывает вызвана как ростом масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.
При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Аяд-Аваз, (3)
где А.ли А6аэ— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = АплхКв, (4)
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 —- 4 % от общей численности в год);
Долговременная потребность в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
on = Чр X кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Км — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
В РОССИИ ПРОВОДИТСЯ ОПРОС РАБОТОДАТЕЛЕЙ НА ПОТРЕБНОСТЬ В КАДРАХ
Минтруд России проводит всероссийский опрос работодателей с целью определения общей и замещающей потребности организаций и индивидуальных предпринимателей в кадрах на пятилетний прогнозный период. Опрос направлен на определение потребности работодателей в кадрах для подготовки специалистов в системе высшего и среднего профессионального образования по соответствующим специальностям и профессиям.
Результаты опроса будут представлены в виде прогноза профессионально-квалификационной структуры рынка труда и замещающей потребности в профессиональных кадрах на ближайшие 5 лет (по годам). Опрос будет проводиться с 1 июня по 30 июля 2024 года.
В целях получения данных, необходимых для внесения в опросные формы, рекомендуется привлекать сотрудников кадровых подразделений и руководителей, ответственных за среднесрочное и долгосрочное планирование деятельности организации.
При наличии у организации обособленных подразделений, расположенных в других субъектах РФ, каждое подразделение заполняет анкету самостоятельно, указывая своё наименование, а не наименование организации.
В период проведения опроса работодателям будет оказана консультационная поддержка через региональные контакт-центры.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потреб-ности в рабочих кадрах:
• по трудоемкости работ;
• по нормам выработки;
• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за техно-логическим процессом.
При планировании численности основных рабочих определяются явочный и среднесписочный составы. Явочное число основных рабочих в смену — это нормативная числен-ность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два ос-новных метода — расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие анало-гичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также налад-кой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:
Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих.
По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кла-довщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов об-служивания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслужива-ния составляет явочное число рабочих.
Сотрудники, какой бы квалификации они ни были, – это тоже ресурсы компании. Любым рабочим ресурсом можно и нужно управлять. Руководители могут планировать штатные расписания, эпизодические усиления за счёт наёмных специалистов (фрилансеров и субподрядчиков), распределять обязанности для минимизации издержек, планировать фонд оплаты труда (ФОТ) и т.п.
Ниже расскажем об основных особенностях управления потребностью в персонале.
Определения и термины
Планирование потребности в персонале – это часть общего процесса планирования, которая заключается в составлении списка необходимых сотрудников компании (проекта) для выполнения будущих задач и функций, например, в случае расширения, запуска новых проектов и т.п.
В отличие от общего планирования кадров (штатного расписания), «потребность» имеет меньшую предсказуемость, так как необходимость в расширении числа работников возникает фактически спонтанно – даже если развитие компании, создание новых проектов, расширение и т.п. идут по плану, всё равно крайне сложно предсказать, что конкретно (или кто конкретно) может понадобиться.
Планирование потребностей в сотрудниках (специалистах) может быть:
Что влияет на планирование кадровой политики
К наиболее значимым факторам можно отнести:
Влиять на внешние факторы конкретная организация не может (или может, но несущественно), но учитывать их в кадровом планировании нужно обязательно.
В отличие от внешних факторов, на внутренние вполне можно повлиять – чтобы повысить привлекательность организации (проекта) для соискателей, и для того, чтобы настроить качественный цикл найма, корпоративного обучения, ротации и увольнения.
Как провести оценку потребности в персонале
Обычно выделяют два основных подхода:
Количественная оценка никак не анализирует требования к соискателям и к их квалификации. Она максимально простая и позволяет понять, сколько ещё сотрудников может понадобиться для выполнения той или иной задачи, для ускорения работы, для реализации проекта и т.п. Оценка носит примерный характер.
Качественная оценка уже более конкретна. Она отвечает на вопрос «Кого конкретно нужно нанимать?». При планировании качественной потребности нужно будет сформулировать требования к опыту и к квалификации нового персонала. Естественно, уровень квалификации и опыт соискателя должны будут соотноситься с его будущими функциями (должностными обязанностями).
Как планировать / управлять потребностью в персонале
Планирование числа сотрудников, которые могут потребоваться для реализации новых проектов, для расширения, реализации любых новых задач и т.п. – это простая механика.
Ничего инновационного здесь нет:
Но мало просто рассчитать число (качественно или количественно) и бюджет. Нужно провести большой объём работы для того, чтобы сотрудники:
Так как резкое увеличение числа сотрудников может привести к нарушению функций контроля, крайне важно рассчитать норму управляемости и подготовить управленческий кадровый резерв.
Именно поэтому многие компании в ожидании роста предпочитают заранее подготавливать управленцев из числа рядового персонала. С одной стороны, это приводит к стабильности системы (благодаря преемственности традиций и ценностей), а с другой стороны, благоприятно влияет на образ компании в глазах соискателей (благодаря возможности карьерного роста).
Обычно кадровое планирование (в том числе и план потребности в персонале) должно осуществляться последовательно, в соответствии со следующими этапами:
Выводы и рекомендации
Любой процесс планирования связан с обработкой большого объёма данных. Чтобы снизить риски потери информации и повысить качество планирования, должны применяться средства автоматизации и специальные информационные системы – BPM-софт, к которым и относится облачный сервис Projecto.
С помощью автоматизированных систем можно получить лучшую детализацию и визуализацию проектов, задач, мероприятий, ответственных и т.п. Здесь же можно хранить документы, обсуждения, переписку с партнёрами и прочие данные, необходимые для обслуживания предприятия и для принятия управленческих решений.
Активное развитие новых технологий и дефицит специалистов сделали управление кадровой политикой одним из основных приоритетов российских компаний. Руководители и HR-специалисты концентрируются на развитии талантов, удержании работников, повышении вовлечённости и оптимизации расходов. Чтобы решить эти задачи, важно правильно выбрать тип HR-политики, подходящий конкретной компании и определить основные шаги по её разработке. Расскажем, как это сделать, в нашей статье.
Что такое кадровая политика
Для начала определимся с термином. На сегодняшний день существует несколько определений кадровой политики. Одни подразумевают под этим словосочетанием набор правил и ограничений для взаимодействия сотрудников и компании. Другие включают формирование стратегии работы HR-специалистов, глобальную постановку целей и задач, принципы развития и продвижения персонала.
Предлагаем остановиться на следующем определении: кадровая политика — это совокупность принципов, методов и средств, которые помогают так организовать работу сотрудников, чтобы помогать компании достигать её целей. В ней прописывают, какими принципами руководствоваться при наборе новых сотрудников, как обучать, развивать и мотивировать команду, какие критерии использовать для оценки эффективности и производительности работников, как формировать кадровый резерв.
По сути кадровая политика является сводом внутренних правил, по которым живёт компания. Поэтому важно, чтобы она была прозрачной и понятной для всех сотрудников. Важно избегать сложных терминов и завышенных требований. Чёткие формулировки позволяют избежать двусмысленности и сделать процесс управления командой более справедливым и предсказуемым. Кадровая политика помогает сплотить персонал за счёт единых стандартов и принципов взаимодействия команды, а также благодаря развитию корпоративной культуры. Важно, чтобы она соответствовала бизнес-целям компании.
Основные типы кадровой политики
Как мы уже писали, в разных компаниях может быть абсолютно разная кадровая политика, в зависимости от потребностей бизнеса. Расскажем о том, какие виды кадровой политики существуют и как правильно выбрать тот, что подходит вашей компании.
Принято выделять открытый и закрытый, пассивный и активный, реактивный и превентивный типы HR-политики.
Цели и принципы кадровой политики
Кадровая политика предприятия создаётся, прежде всего, для того, чтобы обеспечить бизнес кадрами нужной квалификации, предотвратить появление проблем с сотрудниками, а при их возникновении оперативно найти решение. Она помогает поддерживать оптимальное соотношение текучести и найма новых сотрудников. HR-отдел помогает оптимизировать процесс поиска и отбора кадров, адаптировать новых сотрудников, повышать вовлечённость сотрудников и производительность их труда, мотивировать и обучать персонал и укреплять корпоративную культуру. Всё это прописывают в кадровой политике.
Главные цели HR-политики
И одна из самых актуальных сегодня задач для бизнеса — поиск и удержание сотрудников. Поэтому компания должна формировать кадровый резерв, разрабатывать меры для повышения лояльности и снижения текучки персонала. При этом важен баланс. Например, если цель кадровой политики организации — максимальное удержание сотрудников, это может привести к тому, что опытные специалисты начнут выгорать и станут менее эффективными.
Мало разработать нормы и правила, нужно следить за их правильным выполнением. От этого напрямую зависит эффективность кадровой политики. Сотрудникам должны быть известны правила и порядок продвижения, всё должно быть прозрачно и гарантировать равные возможности для всех сотрудников.
Задачи и проблемы кадровой политики
Разработка эффективной HR-политики ещё не гарантирует то, что она будет работать. Проблемы и трудности могут начаться на этапе реализации кадровой политики. Часто они появляются из-за формального подхода к этому набору методов и средств управления сотрудниками. А также из-за того, что их формулировали в отрыве от реальных задач компании. Такое происходит, когда компания полностью опирается на чужой опыт, вместо того, чтобы разработать что-то своё.
С какими проблемами может столкнуться HR-специалист:
Дальнейшее развитие кадровой политики предусматривает решение перечисленных проблем. В этом случае она будет работать на повышение эффективности компании.
Стратегия формирования кадровой политики
Грамотные и хорошо мотивированные кадры — одно из главных конкурентных преимуществ организации. Важно продумать стратегию формирования кадровой политики управления персоналом ещё до того, как у компании начнутся трудности с комплектованием штата.
В основе кадровой политики должны лежать стратегия развития и актуальные потребности компании. Кроме того, нужно изучить внешние и внутренние факторы, которые влияют на работу компании. Например, к внутренним факторам может относиться специфика требований производства или потребность в узкоспециализированных кадрах. А к внешним — дефицит работников на рынке труда и спрос на рабочую силу со стороны конкурентов.
В структуру кадровой политики можно включить отдельные политики по разным направлениям: кадровую политику, политику оценки персонала, политику развития и управления персоналом, охраны труда и другие.
Как разработать систему кадровой политики для организации
Разработка кадровой политики — важная задача, поэтому нужно ответственно подходить к выбору сотрудников, которые будет её разрабатывать. Как правило, над такими документами работает целая команда специалистов: руководители, рекрутёры, HR-специалисты.
Начинать разработку HR-политики нужно с анализа потребностей в кадрах и выявления проблем компании. Важно понять, сколько специалистов какой квалификации необходимо для реализации бизнес-стратегии. Также на этом этапе нужно оценить бюджет и заложить в него суммы на повышение зарплаты, премии и обучение. Это поможет поставить задачу для рекрутёра и разработать соответствующие программы обучения персонала.
На втором этапе нужно определить стратегические кадровые цели в соответствии с бизнес-задачами и планами компании. Для этого можно составить список актуальных или потенциальных проблем и план мероприятий для их решения. Например, если планируется расширение, стратегической целью может стать привлечение новых специалистов.
Третий этап кадровой политики включает формирование стандартов и процедур, положений, должностных инструкций и других нормативных актов. Сюда входят критерии для поиска новых сотрудников, оценки производительности действующих сотрудников, бонусных систем и др. Сюда же можно добавить правила поведения и порядок разрешения конфликтов. Чем лучше сотрудники будут понимать, чего от них ожидают, тем качественнее они смогут выполнять рабочие обязанности.
После этого важно донести информацию о кадровой политике организации до подчинённых. Сотрудникам нужно сообщить о новых правилах и возможностях, а также выслушать их мнение по поводу новых правил и стандартов. Заключительным этапом станет анализ и оценка результатов. На этом этапе нужно посмотреть, получается ли достичь намеченных целей и, при необходимости, скорректировать кадровую политику.
Список литературы
Прогноз потребности в подготовке кадров для экономики и социальной сферы Республики Карелия разрабатывается в рамках государственной программы
«Содействие занятости населения Республики Карелия», утвержденной постановлением Правительства республики от 13 декабря 2013 года № 361-П, и в соответствии с Порядком формирования прогноза потребности в подготовке кадров для экономики и социальной сферы Республики Карелия, утвержденным региональным управлением труда и занятости 10 февраля 2022 года № 18-П.
Прогноз формируется ежегодно на среднесрочный период (5 лет). Он позволяет определить и впоследствии регулировать объемы и профили подготовки квалифицированных рабочих и специалистов в системе профессионального образования. Кроме того, на основе прогноза возможно рассчитать дополнительную потребность в кадрах с учетом оценок работодателей, ситуации на рынке труда и инвестиционной стратегии развития региона.
В соответствии с Методикой определения потребности субъектов Российской Федерации, отраслей экономики и крупнейших работодателей в профессиональных кадрах на среднесрочную и долгосрочную перспективу (утв. приказом Минтруда России от 31 марта 2021 года № 191н), состав данных, используемых для определения потребности в кадрах, включает:
Респондентами являются крупные и средние организации, а также малые предприятия, осуществляющие деятельность на территории Республики Карелия. Государственное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Республики Карелия «Центр обучения и мониторинга трудовых ресурсов» (далее – Центр) назначено ответственным за формирование проекта прогноза.
Информация о проводимом опросе и организационно-методические материалы ежегодно размещаются в средствах массовой информации, на официальном интернет-портале Республики Карелия и на интерактивном портале Управления труда и занятости. Работодатели получают официальное письмо с обращением представить сведения о кадровой потребности. Дополнительно об актуальности и значимости исследования руководители и специалисты организаций информируются во время рабочих встреч, телефонных переговоров.
Основной метод работы с организациями при подготовке прогноза – прямой опрос работодателей региона. Участие в опросе носит добровольный характер. Для привлечения организаций к предоставлению информации и обеспечению максимального количества респондентов Центр проводит работу с органами исполнительной власти региона.
Перечень организаций формируется на основе сведений Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Республике Карелия и уточняется в администрациях муниципальных образований, центрах занятости и районных отделах образования. В список включаются налогообразующие и социально значимые предприятия и организации с наибольшей численностью сотрудников. Предметом наблюдения и отбора выступают организации всех форм собственности. С каждым годом количество работодателей, участвующих в опросе, увеличивается. Если в 2018 году их было 1357, то в 2022 году количество таких организаций составило 2044.
Все сведения, предоставленные работодателями, органами исполнительной власти и другими участниками учитываются при формировании прогноза в полном объеме.
В результате опроса работодателей составляется база данных в Microsoft Excel. Она представляет собой массив сведений по предприятиям и организациям, содержащий информацию о среднесписочной численности, профессиональном составе, потребности в кадрах, кодам ОКПДТР, требуемом уровне образования и т.д. Структурирование полученного свода осуществляется в разрезе видов экономической деятельности, профессий и должностей служащих, муниципальных районов и городских округов.
С целью учета приоритетов прогноза социально-экономического развития Республики Карелия на период до 2035 года, включая направления отраслевого, инновационного и инвестиционного развития, все итоговые данные проходят процедуру согласования с органами исполнительной власти Республики Карелия по курируемой ими сфере деятельности.
Полученные и обработанные данные используются для формирования прогноза потребности в подготовке кадров, а в дальнейшем для составления выборок по детализированным запросам и в качестве уточнения объемов потребности по конкретным профессиям/специальностям, уровням образования, отраслям экономики, направлениям деятельности, муниципальным районам.
Эти данные позволяют объективно оценивать существующую ситуацию на рынке труда и выявлять тенденции ее развития, определять наиболее востребованные профессии, специальности и направления обучения, что, в свою очередь, служит основанием для формирования контрольных цифр приема в образовательные организации.
С 2014 года в регионе накоплен большой аналитический массив ретроспективных данных, который позволяет делать выводы о перечне профессий, по которым на протяжении многих лет сохраняется устойчивый спрос работодателей.
Прогноз размещается на интерактивном портале Управления труда и занятости Республики Карелия и ежегодно издается в виде информационного бюллетеня. В информационный бюллетень дополнительно включаются данные о профессиональном составе и численности кадров, о профессиональной переподготовке и повышении квалификации персонала организаций (в том числе по видам экономической деятельности и муниципальным районам).
Дополнительно на портале по профориентации населения республики «Моя карьера» размещаются Прогноз потребности в подготовке кадров Республики Карелия и Пояснительная записка к нему, Прогноз в подготовке кадров в разрезе муниципальных образований и Прогноз о перспективной потребности по профессиям.
Фото – Alexxx Malev/Creative Commons
Персонал находится в постоянном движении.
Процесс обновления коллектива называют
сменяемостью (оборотом) кадров.
Выбытие обусловлено объективными и
субъективными причинами:
Движение персонала характеризуется
абсолютными и относительными показателями
оборота и текучести (табл. 3.1).
Показатели движения персонала предприятия
Оборот по
приему
– число лиц, зачисленных на работу
после окончания учебных заведений
по оргнабору, в порядке перевода из
других организаций, по распределению,
по направлению органов трудоустройства,
по приглашению самой организации
Интенсивность
оборота по приему:где,
– число принятых работников за период,
чел.;
– среднесписочная
численность персонала за период, чел
Оборот по
выбытию
– численность лиц, уволившихся из
организации за данный период,
сгруппированных по причинам выбытия
Интенсивность
оборота по выбытию:где,
–
число выбывших работников за период,
чел.
Излишний
оборот (текучесть)
– уход по субъективным причинам, по
собственному желанию, увольнение за
нарушение трудовой дисциплины
– число работников
состоящих в списках на определенную
дату, чел.где
– оборот персонала за период, чел.Нормальной
текучестью кадров считается текучесть
до 5% в год.где
– число лиц с определенным стажем,
покидающих организацию
Пределение потребности предприятия в персонале
Численность персонала предприятия
определяется характером, масштабом,
сложностью, трудоемкостью процессов,
степенью автоматизации. Выделяют
списочную и явочную численность
работников.
Списочная численность – это число
сотрудников, официально работающая в
организации в данный момент. В ней
выделяют три категории:
Списочная численность учитывается в
табельных записях.
Явочная численность – количество
работников, фактически явившихся на
работу.
На рисунке 3.2 отражена взаимосвязь
явочной и списочной численности
работников.
Рис. 3.2. Схема
взаимосвязи списочной и явочной
численности персонала
Потребность предприятия в кадрах
определяется по группам работников с
учетом их участия в производственном
процессе. Расчеты дифференцированы по
категориям работников.
1. Расчет численности рабочих:
– коэффициент выполнения норы выработки.
по нормам выработки:
где
– объем производства за период і-ого
вида продукции, шт.;
– норма выработки і-ого вида продукции
на одного работника или на одну группу
работников за соответствующий период,
шт.;
по рабочим местам и нормам обслуживания:
– коэффициент сменности.
по нормам численности:
где
–
число обслуживаемых агрегатов (установок),
шт.;
– норма численности, чел.;
2. Численность служащих определяется
по нормам управляемости и типовым
структурам управления.
Вся численность работников предприятия
(Ч) рассматривается как сумма
численности рабочих (Чр)
и служащих (Чсл):
Баланс рабочего времени составляется
на одного рабочего (по предприятию,
цеху, бригаде). Различают три вида
рабочего времени:
– календарное время;
– номинальное время;
– полезное время.
Схема взаимосвязи рабочего времени
представлена на рисунке 3.3.
Рис. 3.3. Схема
взаимосвязи рабочего времени
Соседние файлы в папке экономика