Сотрудники, какой бы квалификации они ни были, – это тоже ресурсы компании. Любым рабочим ресурсом можно и нужно управлять. Руководители могут планировать штатные расписания, эпизодические усиления за счёт наёмных специалистов (фрилансеров и субподрядчиков), распределять обязанности для минимизации издержек, планировать фонд оплаты труда (ФОТ) и т.п.

Ниже расскажем об основных особенностях управления потребностью в персонале.

Определения и термины

Планирование потребности в персонале – это часть общего процесса планирования, которая заключается в составлении списка необходимых сотрудников компании (проекта) для выполнения будущих задач и функций, например, в случае расширения, запуска новых проектов и т.п.

В отличие от общего планирования кадров (штатного расписания), «потребность» имеет меньшую предсказуемость, так как необходимость в расширении числа работников возникает фактически спонтанно – даже если развитие компании, создание новых проектов, расширение и т.п. идут по плану, всё равно крайне сложно предсказать, что конкретно (или кто конкретно) может понадобиться.

Планирование потребностей в сотрудниках (специалистах) может быть:

  • Долгосрочным (стратегическим). В этом случае планы на сотрудников и штатные расписания составляются на длительный период (около 5 лет). Обычно такие планы строятся на основе стратегий компании. Наиболее эффективное долгосрочное планирование потребности в персонале реализуется за счёт составления программы по подбору специалистов.
  • Краткосрочным (оперативным, тактическим, ситуативным). Управление персоналом и планирование потребностей осуществляется на короткий период, связанный с выполнением текущих задач и планов. Краткосрочные планы могут учитывать текущие показатели деятельности компании (проекта), имеющийся бюджет, сезонность спроса и ротации кадров, а также другие факторы, складывающиеся на рынке труда (и на рынке в целом).

Что влияет на планирование кадровой политики

К наиболее значимым факторам можно отнести:

  • Ситуация на рынке труда (сюда можно включить уровень безработицы, избыток или недостаток специалистов с нужной квалификацией, средний уровень заработной платы, кадровые политики конкурентов и т.п.).
  • Различные политические и экономические факторы (они могут стимулировать отток квалифицированных кадров из страны или наоборот, поощрять приток, они же могут создавать определённые риски и задавать общие тенденции).
  • Изменения и положения в действующем трудовом законодательстве (вообще этот фактор можно отнести к политике, проводимой государством в сфере труда).
  • Возможности обучения/получения квалификации (зависит от учебных программ, от количества и расположения основных учебных учреждений, от актуальности и качества учебных программ, от навыков учителей, тренеров, преподавателей и т.п.).
  • Общие тенденции и спрос на определённые профессии.

Влиять на внешние факторы конкретная организация не может (или может, но несущественно), но учитывать их в кадровом планировании нужно обязательно.

  • Объём и структура производства. Напрямую связаны с размером предприятия, а также с размером штатного расписания. Сюда же можно включить инвестиционные программы, планы сбыта, места расположения производственных мощностей, главных и дополнительных офисов и т.п.
  • Размер бюджета для оплаты труда. Это общие финансовые возможности предприятия, свободные средства, долговые обязательства, инвестиции и пр. Бюджет ФОТ должен быть оптимальным и строго соответствовать проводимым кадровым политикам. Например, за счёт повышения заработных плат можно привлекать лучших специалистов в отрасли, но при этом значительно вырастут расходы предприятия, что не может не сказаться на стоимости продукции.
  • Структура связей между специалистами, распределение должностных обязанностей.
  • Источники новых кадров (насколько стабильным может быть приток новых сотрудников, как осуществляется обучение, получение квалификации, стажировка и пр.).
  • Полнота функционала и обязанностей HR-специалистов (отдела кадров). Только при качественно проработанной системе набора, тестирования, обучения, доквалификации и пр. можно добиться хороших показателей найма (и как бы это странно ни звучало – увольнения/оттока).
  • Текучесть кадров. Сюда могут входить как естественные факторы, такие как выход на пенсию, декретные отпуска и т.п., так и другие причины (внеплановые увольнения, травмы на производстве, профессиональное выгорание, карьерный рост и прочее).

В отличие от внешних факторов, на внутренние вполне можно повлиять – чтобы повысить привлекательность организации (проекта) для соискателей, и для того, чтобы настроить качественный цикл найма, корпоративного обучения, ротации и увольнения.

Как провести оценку потребности в персонале

Обычно выделяют два основных подхода:

  • количественная оценка;
  • качественная оценка.

Количественная оценка никак не анализирует требования к соискателям и к их квалификации. Она максимально простая и позволяет понять, сколько ещё сотрудников может понадобиться для выполнения той или иной задачи, для ускорения работы, для реализации проекта и т.п. Оценка носит примерный характер.

Качественная оценка уже более конкретна. Она отвечает на вопрос «Кого конкретно нужно нанимать?». При планировании качественной потребности нужно будет сформулировать требования к опыту и к квалификации нового персонала. Естественно, уровень квалификации и опыт соискателя должны будут соотноситься с его будущими функциями (должностными обязанностями).

Как планировать / управлять потребностью в персонале

Планирование числа сотрудников, которые могут потребоваться для реализации новых проектов, для расширения, реализации любых новых задач и т.п. – это простая механика.

Ничего инновационного здесь нет:

  1. Описываются все (основные и дополнительные) задачи нового проекта.
  2. По каждой задаче составляется перечень необходимых функций и прописывается планируемый объём реализации.
  3. В соответствии с объёмом и сроками рассчитывается количество сотрудников (исходя из стандартного рабочего дня/нагрузки).
    1. При расчёте нужно учитывать, что разные функции могут совмещаться между собой одним и тем же сотрудником.
    2. Наиболее важные функции, требующие особой квалификации, логично выделять отдельно – чтобы считать по ним отдельные квалифицированные кадры.
    3. Отдельно выносятся функции и объём работ, который можно делегировать (отдать на аутсорсинг – партнёрам или фрилансерам).
    4. В расчёты обязательно закладываются риски и резервы (например, на случай подмены, болезни, отпуска и пр.).
  4. На выходе вы получаете примерную численность персонала, необходимую для реализации обозначенных задач. Изучив рынок труда и использовав средний уровень заработных плат, можно посчитать более-менее точный бюджет (ФОТ).

Но мало просто рассчитать число (качественно или количественно) и бюджет. Нужно провести большой объём работы для того, чтобы сотрудники:

  • Приходили – для этого вам потребуются реклама, входная фильтрация (различные анкетирования, собеседования, тестирования и т.п.), а также различные мероприятия (прохождение медкомиссии, ознакомление с трудовым договором, подписание и пр.).
  • Оставались как можно дольше – тут уже будут работать система наставничества, правильная система мотивации (и как итог – достойный уровень заработной платы), корпоративное обучение, ротация по должностям, система поощрений и справедливых взысканий, формирование команд, тимбилдинги и т.д.
  • Правильно увольнялись – без обид и с максимальной пользой для компании (могли порекомендовать будущим соискателям), чтобы после себя могли оставить преемников (касается в основном руководителей) и порядок в делах.

Так как резкое увеличение числа сотрудников может привести к нарушению функций контроля, крайне важно рассчитать норму управляемости и подготовить управленческий кадровый резерв.

Именно поэтому многие компании в ожидании роста предпочитают заранее подготавливать управленцев из числа рядового персонала. С одной стороны, это приводит к стабильности системы (благодаря преемственности традиций и ценностей), а с другой стороны, благоприятно влияет на образ компании в глазах соискателей (благодаря возможности карьерного роста).

Обычно кадровое планирование (в том числе и план потребности в персонале) должно осуществляться последовательно, в соответствии со следующими этапами:

  1. Анализ стратегических планов компании/организации (чтобы согласовать со стратегией новое штатное расписание).
  2. Прогнозирование потребности (непосредственно расчёт и планирование).
  3. Оценка имеющихся трудовых ресурсов.
  4. Подготовка резервов (переобучение, доквалификация и т.п.).
  5. Реализация планов.
  6. Анализ и корректировка (в случае необходимости).

Выводы и рекомендации

Любой процесс планирования связан с обработкой большого объёма данных. Чтобы снизить риски потери информации и повысить качество планирования, должны применяться средства автоматизации и специальные информационные системы – BPM-софт, к которым и относится облачный сервис Projecto.

С помощью автоматизированных систем можно получить лучшую детализацию и визуализацию проектов, задач, мероприятий, ответственных и т.п. Здесь же можно хранить документы, обсуждения, переписку с партнёрами и прочие данные, необходимые для обслуживания предприятия и для принятия управленческих решений.