Про Профстандарты РосМинТруда Организация работы структурного подразделения
Работодатель по своему усмотрению создает структурную ячейку, определяет, какие функции она будет выполнять, какие сотрудники будут входить в нее, назначает руководителя.
Основной принцип при создании структуры – подразделения не должны дублировать друг друга и выполнять одну и ту же работу.
Главным документом, который будет регулировать работу новой единицы, является Положение о структурном подразделении или другой похожий нормативный акт.
В законодательстве нигде не говорится, что он должен содержать, но обычно в него включают такие пункты:
Стоит придерживаться требований, которые обычно предъявляют к ячейкам структуры компании:
Важно! Положение о подразделении можно создать разово и при изменении структуры компании принимать заново, а можно разработать основной документ с базовыми принципами деятельности и дополнять отдельными нормативными актами по мере создания новых структурных единиц.
Значение эффективной организационной структуры для успеха предприятия
Подытожим: эффективная оргструктура компании важна и руководству, и персоналу. Она помогает топ-менеджменту принимать управленческие решения. Рутинные бизнес-процессы отлажены и идут по отработанной схеме. Нагрузка и ответственность равномерно распределяются по отделам, поэтому сотрудники работают продуктивнее.
Четкая система управления проясняет обязанности персонала и устанавливает сферы ответственности. Опытные специалисты не тратят время на лишние согласования и ненужные задачи, а новички быстрее вливаются в работу.
Новая концепция управления знаниями в компании
Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы
Внешние структурные подразделения предприятия
Внешние или обособленные структурные подразделения находятся не там, где главный офис и оборудованы своими рабочими местами (п. 2 ст. 11 НК РФ). Такую структурную часть при открытии регистрируют в налоговой. А если у подразделения отдельный баланс, то по нему нужно вести учет и отчитываться отдельно.
Обособленная единица может располагаться как в одном городе с главной компанией, так и в других городах и регионах.
Обратите внимание! Если компания нанимает людей из другого региона на условиях дистанционной работы, то создавать обособленное подразделение там, где они живут, не нужно (ст. ТК РФ).
Подробнее о том, как установить режим дистанционной работы для сотрудников.
Среди обособленных единиц выделяют филиалы, представительства и отделения.
Отделения встречаются в госучреждениях, например, отделение СФР, медицине, банковской деятельности и среди компаний, занимающихся страхованием. Такие единицы формируются в зависимости от охвата территории и обслуживают жителей, которые на ней живут.
Филиал – уменьшенная копия главной компании, выполняет те же функции и решает те же задачи, что и основная фирма, только находится в другом городе, регионе или даже стране.
Представительство – особая форма структурного подразделения. Его открывают чтобы представлять интересы головной компании: общаться с клиентами и передавать им информацию, заключать сделки, выступать в суде в других городах и регионах, если будет нужно.
Во всех этих единицах могут существовать свои внутренние виды структурных подразделений организации, например, бухгалтерия или отдел кадров филиала.
Подробнее, как принять, перевести и уволить сотрудников обособленного подразделения, читайте в
Советов для построения оргструктуры
Структуры компаний меняются и дополняются. Перед созданием или перестройкой почитай бизнес-кейсы — найдёшь схожий опыт, готовые решения и избежишь ошибок. А дальше подгоняй под контекст своего бизнеса.
Определи цели
Чтобы понять, какая структура подходит твоей организации, определи цели и ресурсы. Например, ты хочешь влиться в цветочный бизнес у себя в городе и стать первым среди конкурентов — это цель.
Тут надо продумать, чего ты хочешь и как это сделать: развить сеть небольших цветочных магазинов или же открыть пару дорогих точек с упором на сервис и большой выбор необычных растений. Это отчасти проработка стратегии и уже черновик оргструктуры.
Собери информацию
Создание оргструктуры — вполне себе самостоятельный проект. Начни его с собственных представлений о работе, которые можно выписать даже хаотично. Затем смотри референсы — различные виды оргструктур, каждая из которых может подойти или не подойти под твои цели.
Полезно посмотреть, какую структуру выбирает конкурентная компания и решить, ложится она в контекст твоей компании или нет. Сформулированное личное видение, рассмотренные возможности и сравнение с рынком — вот осознанный подход к организации компании. Часто можно не изобретать велосипед, который наверняка уже где-то катается.
Определи область применения
Оргструктура работает, если о ней знают все в компании. Органиграмма — простой и понятный способ донести до сотрудников вид структуры с помощью схем. Она может выглядеть по-разному для разных групп. Поэтому перед сбором органиграммы попробуй ответить на следующие вопросы:
Определи способ создания схемы
Есть много технических способов создавать и обсуждать оргструтуру. Редактируемый файл PDF, страница в Notion, в WEEEK, доска в Figma, в Miro. Это сэкономит массу времени: в шаблон можно занести элементы структуры и играть с распределением. И поскольку это инструменты совместной работы — то файл легко распространить среди сотрудников и получить фидбек. А потом и отредактировать структуру.
Продумай делегирование
Когда масштабируешь или перестраиваешь дело, сложно расставаться с задачами, ведь они — часть твоего детища. Для работающей оргструктуры нужно научиться другому: отстраниться от желания успеть всё самостоятельно, разделить сферы ответственности и признать, что компетенций не хватит на всё сразу, но они нужны в стратегическом управлении. Для этого вернёмся к оценке потенциала персонала и продумаем, кто может стать замом. И тут используй наш чек-лист для делегирования!
Развивай коммуникацию в команде
Теперь ты чуть больше знаешь о специфике структур организаций: сможешь выбрать подходящую себе для места работы, точно поймёшь, о чём речь, если на собеседовании скажут «У нас плоская организация» — или даже задумаешься о перестройке собственной компании.
Шаблоны организационной структуры
Создание организационной структуры можно упростить с помощью шаблона. Схемы большинства компаний схожи, будь то матричная или функциональная вертикальная структура.
Приведённые ниже шаблоны организационных структур можно использовать в качестве отправной точки. Загрузите один из них, который лучше всего соответствует структуре вашей организации, а затем заполните поля с учётом особенностей вашего коллектива.
Загрузить шаблон для компанииЗагрузить шаблон для группы
Виды организационных структур
Иерархические отношения — когда есть прямое подчинение начальнику. Есть главный босс, у него есть вице-босс, у того — отделы, которые курируют другие боссы, и так далее. Это директивно-подчинённый тип управления, весьма привычная структура. В 20 веке такой формат лёг в основу многих предприятий, и мы наследуем его в лице крупных корпораций. Такой вид оргструктуры подходит для целевого развития.
Матричная структура
Матричная структура — сотрудник подчиняется нескольким руководителям: например, и руководителю проекта, и руководителю отдела. Допустим, на проект набираются сотрудники из разных отделов — и тогда становится два формальных босса.
Структуру используют банки, например, «Райффайзенбанк» или корпорации, как Disney. Там сотрудники могут работать над постоянными задачами в одном отделе, а могут выбирать проекты. Происходит временная «пересборка» — в проекте оказываются люди из разных отделов и новый начальник над ними.
Дивизионная структура
На базе главной компании делают группу автономных подразделений — мини-копии неповторимого оригинала, дивизионы. Дивизион копирует общие ценности и глобальные цели, оперативно отвечает за продукт и за прибыль на местах.
Дивизионная модель распространилась за счёт плюсов дробления. И возникло несколько вариантов дивизионных структур:
Сетевая структура
Сетевая — гибрид матричной структуры (когда есть несколько начальников) и дивизионной (когда у компании несколько филиалов). Это сеть организаций, объединённых брендом, стилем, названием, ассортиментом.
Под пример подойдёт любой сетевой магазин: у точек одинаковый стиль, формат, ассортимент, но они адаптируются под контекст и местность, корректируя долю продуктов в линейке, к примеру. Подходит под описание магазин H&M с головным офисом в Европе, производством в Азии, магазинами во всём мире.
Team-based структура
Это объединение команды вокруг продукта или проекта. У группы не руководитель, а менеджер, тимлид или проджект — он помогает сформулировать цели, задачи и курирует процессы. Ходит, напоминает, пинает. Организация ориентируется на запросы сотрудников — выполнение, работа и творческий процесс ложатся на них. Часто такую структуру используют в краткосрочных проектах, например, в организации ивентов.
Популярный кейс: team-based структуры возникают внутри крупных иерархических структур — корпораций. Сегодня компании чаще создают внутри команды для краткосрочных проектов из своих сотрудников. Например, Google Corporation в целом — иерархическая структура, но периодически менеджеры собирают команду сотрудников из IT-отдела, маркетинга и медиа для создания нового продукта.
Горизонтальная или плоская структура
Плоская структура — это когда нет как таковых боссов и подчинённых, ответственность распределяется плюс-минус равномерно и практикуется система «отсутствия дверей» (у шефа нет кабинета, он делит единое рабочее пространство с другими сотрудники, они могут напрямую пойти к нему с вопросами). Это антипод иерархии. Форма организации возникла при развитии стартапов и в Agile-компаниях, потому что доказала эффективность в развитии бизнеса в условиях, требующих гибкости и внутренней открытости.
У нас в WEEEK именно так. Наш CEO Иван Мараховка делит с сотрудниками общее рабочее пространство. Мы свободно подходим к нему по любым вопросам: от изменений в структуре сайта до просьбы дать более удобный стул. Решения о крупных изменениях принимаются коллегиально, и Иван прислушивается к мнению и опыту своих сотрудников. Это помогает адаптироваться к изменениям внешней среды и не страдать от долгих согласований.
Часто плоскую структуру выбирают некоммерческие организации, где ценностные показатели важнее коммерческой структуры. Горизонтальные структуры лучше выбирать для совместной работы, направленной на поступательное развитие или на этапе, когда процесс важнее результата.
Выделение в общей структуре компании отдельных частей помогает распределять трудовые обязанности и упрощает управление экономическими процессами в целом.
На законодательном уровне функционирование структурных подразделений никак не регламентируется, поэтому работодатели могут по своему усмотрению создавать структуру компании для решения бизнес-задач.
Каждая структурная единица объединяет нескольких работников, имеет своего руководителя, который подчиняется генеральному директору, и обладает некоторой долей самостоятельности в решениях в рамках своей деятельности. Но относительно целой компании они не являются самостоятельным субъектами.
Когда создается или расформировывается структурная единица, работодатель не ставит ее на учет в налоговой или СФР и не уведомляет об этом государственные контролирующие органы.
Структурным частям не присваивают отдельные коды статистики, не открывают банковские счета и не сдают по ним бухгалтерскую и налоговую отчетность, кроме ситуаций с обособленными подразделениями.
В большинстве случаев деятельность подразделений отражают в общем балансе компании. Их руководители действует по доверенности.
Выделяют внутренние и внешние или обособленные структурные подразделения.
Важно! Дочерние компании организации – это не структурные подразделения. Особенность последних именно в том, что они не могут существовать самостоятельно, отдельно от основного хозяйствующего субъекта.
Чем он занимается, каким должен быть и как построить его с нуля
От работы отдела продаж зависит прибыль бизнеса. Разбираемся, как создать такой отдел и как он выглядит на разных этапах развития компании.
Иллюстрация: Matthew Simmonds / Pexels / Marjan Blan / Getty Images / Annie для Skillbox Media
Редактор и иллюстратор. Перепробовал пару десятков профессий — от тестировщика до модели, но нашёл себя в удалёнке. Учится в Skillbox и делится в своих текстах новыми знаниями.
Отдел продаж — связующее звено между компанией и клиентами. От него зависит не только прибыль бизнеса, но и общее впечатление клиентов о компании. Поэтому мало просто нанять продажников — важно правильно настроить процессы.
В этой статье Skillbox Media рассказали главное об отделах продаж. Статья будет полезна собственникам бизнеса, руководителям, а также всем, кто планирует развиваться в сфере продаж.
Отдел продаж — структурное подразделение компании, которое отвечает за продажу товаров или услуг компании. Основная задача отдела — выполнять план продаж.
План продаж — это документ, в котором описывают цели отдела продаж, стратегии их достижения, целевую аудиторию и показатели эффективности реализации процесса, или, как сейчас принято говорить, KPI. План продаж похож на бизнес-план. Однако фокус бизнес-плана — на целях всей компании, а плана продаж — на том, как достичь заданных показателей выручки.
Для того чтобы выполнить план, сотрудники отдела продаж должны последовательно решить ряд задач. Рассмотрим их подробнее.
Поиск клиентов. Поиск клиентов — лидогенерация. Отдел продаж занимается поиском клиентов параллельно с отделом маркетинга. Необходим баланс между тем, сколько лидов сгенерируют маркетологи, и тем, сколько лидов должны сгенерировать сотрудники отдела продаж.
Соблюдение этого баланса — важная управленческая задача. Лидов, которые приносит отдел маркетинга, хватает редко. А есть отрасли, где маркетинг практически не может генерировать лиды и это становится задачей отдела продаж.
Квалификация лидов. Это оценка потенциальных клиентов по признаку того, насколько они хотят и могут купить продукт компании. Задача менеджера по продажам — понять, кто из лидов заинтересован в сделке, а кто нет, и не тратить ресурсы на незаинтересованных.
Обсуждение и закрытие сделки. Это самая значимая задача, она возникает на финальном этапе заключения сделки. Менеджер предлагает человеку продукт, который удовлетворит его потребности, и отрабатывает возражения.
Кадр: фильм «Форс-мажоры» / Untitled Korsh Company / Hypnotic Films & Television
Во многих индустриях, связанных с технически сложными продуктами и решениями, отдел продаж привлекает к обсуждению сделки сотрудников так называемых пресейл-подразделений. На этапе обсуждения сделки они помогают сформулировать требования к продукту. Чаще всего так происходит в В2В.
Документальное оформление сделки. Это происходит после того, как сделка закрыта. Когда сделка оформлена, за её реализацию отвечают производственные, логистические и финансовые подразделения компании. Но сотрудники отдела продаж могут контролировать, как компания исполняет свои обязательства и не возникает ли проблем.
Оценка удовлетворённости клиентов. Менеджеры по продажам должны выяснить, насколько клиент доволен сделкой. Это помогает поддержать взаимоотношения с клиентом — а значит, повысить шанс повторной сделки.
Развитие клиентов. Если действующий клиент не обращается в компанию за повторной покупкой, то действия отдела продаж направлены на то, чтобы сформировать у клиентов новые потребности. Привлечение новых клиентов всегда обходится бизнесу очень дорого, а вот развитие действующих — это основа любой рентабельной компании.
Если товары продают через партнёров, то задача отдела продаж — привлечь их. Менеджеры устанавливают и развивают отношения с дилерами, дистрибьюторами, розничными точками, чтобы обеспечить регулярные закупки.
Обучение клиентов. В рамках этой задачи клиентам компании помогают научиться пользоваться её продуктами или услугами. Даже если в компании есть для этого специальное подразделение, часть задачи всё равно выполняют сотрудники отдела продаж.
Кроме того, менеджеры по продажам занимаются другими задачами. Например, обновляют данные в клиентских базах, исследуют новые потребности клиентов, изучают отношение клиентов к покупкам. Данные, полученные в результате этих исследований, передают среди прочего маркетологам, которые занимаются развитием продукта.
Курсы Skillbox для тех, кто хочет управлять продажами
Эффективный отдел продаж — тот, что выполняет план продаж. План продаж составляется так, чтобы при его выполнении отдел продаж зарабатывал гораздо больше, чем нужно на его содержание. Отдел продаж работает эффективно, когда в нём оптимальное количество сотрудников, хорошо налажены бизнес-процессы и система работы с клиентами.
Главное правило: на одну продажу отдел должен тратить гораздо меньше денег, чем получает с неё прибыли. При соблюдении этого условия компания может строить серьёзные долгосрочные планы, разрабатывать, внедрять и выводить на рынок новые продукты.
Сотрудники отдела продаж выполняют разные роли. Роль — это набор обязанностей сотрудника, сгруппированных для выполнения отдельной задачи. Рассмотрим существующие роли подробнее.
Разведчик. Он ищет информацию как о потенциальных, так и о действующих клиентах. Например, сколько им лет, где они работают, какие у них интересы.
Иногда для этого выделяют отдельного сотрудника или даже нескольких, но чаще используют стажёров. Их задача — собирать данные для того, чтобы коллеги могли успешно работать.
Охотник. Он отвечает за привлечение новых клиентов. Его задача — установить контакт, преодолеть возражения и заключить первую сделку.
Охотников, которые общаются с потенциальными клиентами по телефону или в мессенджерах, называют телемаркетёрами. В некоторых отделах продаж, особенно в сфере B2B, телемаркетёр — отдельная роль.
Телемаркетёров часто используют и в В2С. Несмотря на то что многих клиентов раздражают их звонки, во многих отраслях эта механика приносит хороший результат.
Фермер. Он отвечает за развитие действующих клиентов. Задача специалиста в роли фермера — создать условия для заключения следующих сделок. Кроме того, фермер должен сделать так, чтобы клиенты не уходили к конкурентам.
Клоузер. Специалист, который обучен закрывать сделки. Название этой роли происходит от английского close — «закрывать».
Эту роль используют в отделах продаж, которые продают сложные продукты крупным клиентам. Чаще всего клоузерами становятся руководители отдела продаж, которые подключаются к работе на последнем этапе и помогают сотрудникам.
Оператор. Это человек, который занимается всей бумажной работой — оформлением первичных документов, заказов, договоров.
Пресейл-специалист. Это технический специалист, который разбирается во всех особенностях продукта или услуги. Он помогает продавать — рассказывает о продукте, отвечает на вопросы клиента.
Обычно пресейл-специалисты работают в других подразделениях. Их приглашают для обсуждения значимых вопросов по продукту в рамках потенциальной сделки. Хотя лучше, чтобы пресейл-специалисты находились внутри отдела продаж. Это более эффективно, но не все компании могут себе это позволить.
Бизнес-тренер. Он отвечает за обучение клиентов — например, за консультации по вопросам использования продукта. На практике этим редко занимается отдельный специалист.
Кадр: фильм «Волк с Уолл-стрит» / Paramount Pictures / Universal Pictures
Человек на одной должности может выполнять несколько ролей. Например, менеджер по привлечению новых клиентов — разведчик, охотник и иногда телемаркетёр. Распределение ролей между должностями зависит от решения руководителя отдела продаж.
Люди, выполняющие разные роли, общаются между собой. Например, один оператор может обслуживать нескольких охотников и фермеров, готовить документы для них. Поэтому у них должна быть возможность взаимодействовать — за это тоже отвечает руководитель отдела продаж.
Кроме того, отдел продаж взаимодействует с другими подразделениями. Например, с бухгалтерией, отделом маркетинга, отделом клиентского сервиса. За взаимодействие между отделами обычно отвечает генеральный директор.
На каждом этапе жизненного цикла компании отдел продаж устроен по-разному. Я расскажу о трёх этапах развития отдела, которые встречаются в большинстве случаев.
Первый этап — стартап. Компания только начинает работать, за продажи в ней обычно отвечает руководитель. У него больше всего знаний о продукте, а ещё он мотивирован больше остальных. Но у него ограничен ресурс — он физически не может продавать много.
Этап, когда продажами занимается руководитель, может длиться до года. Обычно — до момента, пока компания не начинает получать стабильную прибыль.
Второй этап — строительство отдела продаж. Хорошо, если у компании есть возможность сразу назначить руководителя отдела продаж. Если нет — этим может заниматься владелец.
Я рекомендую нанимать сразу двух человек, которые будут заниматься отделом продаж. Один отвечает за построение, а второй — за операционное управление: на практике редко можно встретить специалиста, который может сочетать в себе оба умения. Например, можно нанять бизнес-консультанта — он выстроит работу отдела, а руководить им потом будет другой человек.
Чтобы построить отдел продаж, нужно приготовиться тратить время и деньги:
Точно сказать, сколько времени и денег понадобится, невозможно. Это зависит от структуры и специфики компании. Но лучше закладывать на построение отдела продаж больше ресурсов, чем вы ожидаете потратить.
Кадр: фильм «Офисное пространство» / 20th Century Fox
Третий этап — масштабирование отдела продаж. К нему приступают, когда отдел продаж начинает стабильно приносить прибыль и показывает устойчивый рост.
Вот как проводят масштабирование:
В разных компаниях могут быть разные этапы построения отдела продаж. Некоторые стартапы сразу нанимают менеджеров по продажам, а в некоторых компаниях отдел продаж не масштабируют, потому что компания физически не может производить больше продуктов, чем продаёт сейчас.
Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует
Делаю презентации и получаю 220 000 рублей в месяцНа рынке полно клиентов, готовых платить за слайды, которые убеждают заключать сделки на миллионы рублей. Можно работать удалённо на себя или в штате компании. Как это делать, показываем на курсе «Мастер презентаций».
Типы организационных структур
Существует четыре типа наиболее распространённых типов организационных структур, каждый из которых может соответствовать особенностям работы вашей компании. Организационная структура — это визуальное представление внутреннего устройства компании, поэтому тип используемой вами схемы должен отражать подотчётность в организации, а также процедуры принятия решений.
Функциональная вертикальная
Функциональная вертикальная структура является одной из наиболее распространённых. Компания функционирует как иерархия: наверху находится один лидер, который обычно занимает должность президента или генерального директора.
От него полномочия передаются руководителям более низкого звена, таким как вице-президенты компании. Далее иерархия разделяется на подразделения и отдельные группы.
Матричная организационная структура
Матричная организация — это более сложная структура по сравнению с описанной выше. Если ваша компания использует матричную схему подчинённости, участники групп подотчётны разным менеджерам.
У сотрудников, скорее всего, будет основной руководитель, возглавляющий их подразделение, но при этом они также могут быть подотчётны менеджеру проектов. Над такими менеджерами второго уровня могут стоять руководители подразделений, поэтому матричная структура является прямоугольной, а не древовидной.
Дивизиональная структура
Дивизиональная организационная структура — это более развитая версия традиционной иерархии. Дивизиональные структуры подходят компаниям, подразделения которых работают независимо друг от друга.
Например, компании с отдельными производственными линиями могут работать по дивизиональной структуре, потому что у каждой такой линии будут свои отделы ИТ, маркетинга и продаж.
Горизонтальная организационная структура
Горизонтальная структура уникальна тем, что в ней очень мало или практически нет уровней управления. Такой тип организационной структуры может применяться в малом бизнесе или в современных компаниях, стремящихся уйти от более традиционных иерархических структур.
Данный тип организационной структуры поощряет самоуправление групп и самостоятельное принятие решений внутри них.
Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana
Этапы построения организационной структуры
Когда определились с типом организационной структуры, можно приступать к построению и реализации.
Этапы разработки организационных структур:
Оптимизация устройства своей компании с помощью организационной структуры
При всех своих ограничениях организационные структуры предлагают полезный способ понять устройство компании. Они также могут улучшить обмен информацией с вышестоящим руководством за счёт прояснения ролей и обязанностей. Для построения организационной структуры своей компании используйте наши бесплатные редактируемые файлы PDF и адаптируйте их по своему усмотрению.
Нужна помощь в оптимизации совместной работы? Узнайте о том, как Asana помогает группам эффективно взаимодействовать.
Повысьте эффективность коммуникации в команде с помощью Asana
Отражение структурного подразделения в штатном расписании компании
Когда компания составляет штатное расписание, она может отразить в нем структурные единицы, а может просто перечислить должности без структурной разбивки. Все зависит от формы документа, которую использует организация.
Если это стандартная унифицированная форма Т-3, то названия подразделений указывать нужно, для этого предусмотрены отдельные строки. А если работодатель разработал свою форму, то там названий отделов и служб может и не быть, и это не будет считаться ошибкой.
В штатном расписании прописывают все структурные подразделения, и внешние и внутренние. Можно указывать как простые названия структурных частей, например, «экономический отдел», так и сложные, как «департамент продаж» и тут же сразу «отдел реализации» и «отдел рекламы», которые в него входят. ограничений на наименования нет.
Важно! Если в подразделении числится только один работник (бывает и такое), то вносить структурную единицу в штатное расписание все равно придется. Штатка содержит сведения о количестве работников, которое нужно компании, чтобы она нормально функционировала, и количестве денег на их зарплату. Поэтому, чтобы информация была полная и объективная, не стоит никого исключать.
Подробнее о штатном расписании и можно ли обойтись без него.
Руководителей обособленных структурных частей могут наделить полномочиями для составления своего штатного расписания. Но, согласно ч.3 ст. 55 ГК РФ, филиалы и представительства не считаются отдельными юридическими лицами, поэтому такой документ должен быть в составе общего штатного расписания. Оригинал будет храниться в головном офисе, а в филиале – только выписка, заверенная соответствующим образом.
Порядок, в котором вносят структурные ячейки в штатку, бывает любым, законодательство это никак не ограничивает, но целесообразнее все же придерживаться принципа иерархии, то есть сначала указать наиболее значимые единицы, например, административный блок, расчетный отдел, потом по степени убывания значимости.
Рядом с названием в форме Т-3 есть графа «код структурного подразделения» или еще называют индекс структурной единицы. Первому в списке отделу или службе прописывают код «01», потом «02», «03» и далее, пока не пронумеруют все части структуры компании.
Если указывают «сложное» наименование структурной ячейки, в составе которого есть более мелкие части, то номер структурного подразделения будет состоять из нескольких цифр.
Например, «Экономический отдел» с кодом 04, в составе которого «Отдел планирования» и «Отдел анализа», у них будет код «04.1» и «04.2». Вместо точки допускается использование дефиса или косой черты.
Менять коды не рекомендуется, чтобы не возникало путаницы в документах.
Если подразделение расформировали и исключили из штатного расписания, то номер структурной единицы никуда не девается, он продолжает числиться за несуществующим отделом или службой, его называют «пустой индекс». Занимать его нельзя до тех пор, пока не истечет срок хранения документов, в которых этот индекс использовался.
Совет. Если штатное расписание составляется в первый раз или в качестве корректировки более неудачного варианта, сначала лучше составить схему всех подразделений, чтобы наглядно представлять структуру компании, и уже на основе схемы заполнять штатку и присваивать коды.
Чтобы добавить в штатное расписание новую структурную ячейку, достаточно внести корректировку, а чтобы исключить – стоит соблюдать определенные правила.
Чтобы не нарушить законодательство, нужно посмотреть, числятся ли работники в этом подразделении или нет. Если персонал уволили или перевели и отдел по сути расформировали, то штатное расписание меняют как в случае переименования. Издают приказ о внесении изменений или утверждают штатку в новой редакции.
Если же сотрудники есть, то убрать подразделение из общей структуры не выйдет. Придется проводить сокращение штата и только потом издавать приказ об исключении отдела или службы из штатного расписания.
Подробнее о сокращении, как провести его без судебных рисков
Как создать схему организационной структуры
Организационная структура — это один из способов наглядного представления структуры компании. Для создания органиграммы нужно собрать информацию о коллегах и определиться со способом построения.
Если рассматривать отношения подотчётности в организации, то схему можно строить сверху вниз.
Определите область применения
Организационную структуру можно воспринимать как любой очередной проект, над которым идёт работа. Определение области применения органиграммы поможет вам чётко отобразить структуру группы и будет в целом определять предназначение составляемой схемы организационной структуры.
Для начала попробуйте ответить на следующие вопросы:
Ранняя постановка этих вопросов поможет собрать нужную информацию и составить схему.
Соберите информацию
Сбор информации — это самый важный этап создания организационной структуры, потому что без достоверных сведений процесс закончится, даже не начавшись. Собрать данные можно, опросив отдельных сотрудников по электронной почте или обратившись в отдел кадров.
Для организационной структуре требуется актуальная информация о сотрудниках компании, включая названия их текущих должностей, а также кто чьим начальником или подчинённым является. Кроме того, рассмотрите вопрос о сборе фотографий сотрудников для дополнительной персонализации.
Определитесь со способом создания схемы
Решение о том, как строить организационную структуру, очень важно, потому что эту задачу могут облегчить различные инструменты. Рисовать эту схему вручную долго, а результатом будет трудно поделиться, поэтому примите во внимание возможность использования специального инструмента.
Редактируемый файл PDF позволит вам сэкономить массу времени, потому что в шаблоне уже будут присутствовать стандартные элементы. Завершив работу, можно будет поделиться этим файлом с остальными сотрудниками компании.
Запланируйте обновления
Создав организационную структуру, запланируйте регулярные обновления этого документа с помощью календаря группы, ведь вполне вероятно, что структура компании и состав группы будут часто меняться.
Люди переходят с одних должностей на другие, да и подотчётность также может меняться. При наличии цифровой схемы организационной структуры вы сможете легко обновлять её и заново распространять среди сотрудников.
Внутренние структурные подразделения предприятия
Внутренние – те, что существуют внутри самой компании. Например, экономическая служба, бухгалтерия, отдел персонала или отдел рекламы. Они находятся по тому же адресу, по которому зарегистрирована организация. Их работники обычно сидят в центральном офисе.
При открытии новой внутренней структурной единицы не нужно никого уведомлять, достаточно издать локальный документ, который будет регулировать ее работу – Положение о структурном подразделении, например, Положение о работе отдела маркетинга.
Закон нигде не закрепляет никакие названия, поэтому как именовать новую структурную часть, решает работодатель. Можно присвоить привычное наименование, которые уже давно используются в делопроизводстве. Например, бухгалтерия, или отдел кадров, а можно – центр экономических расчетов или отделение взаимодействия и развития человеческих ресурсов.
Отдел является структурным подразделением, как правило, небольшим, его сотрудники занимаются какой-то одной задачей, например, отдел технического обслуживания или отдел персонала.
Как разновидность отделов еще выделяют такое подразделение как бюро, хотя принято считать, что оно немного меньше, чем отдел. Бюро в основном занимаются бумагами и административной работой, а отделы могут непосредственно участвовать в производственном процессе.
Департаменты – более крупные структурные единицы, они могут включать в себя несколько отделов. Например, департамент учета и отчетности может объединять в себе экономический отдел, бухгалтерию, отдел кадров и секретариат, а департамент продаж – отдел реализации, маркетинга, рекламы и связей с общественностью.
Обязанности структурных подразделений, именуемых службами, распространяются сразу на всю компанию, например, юридическая служба. юристы представляют интересы всей организации и решают вопросы как внутри так и во внешнем взаимодействии. или служба безопасности, ее деятельность также охватывает всю компанию целиком.
Задачи структурного подразделения организации, называемого управлением, связаны с административными вопросами. Они делегируют рабочие задания другим подразделениям и следят за выполнением порученного. Управления встречаются на крупных предприятиях или в государственных учреждениях.
Если компания что-то производит, то используют еще одно наименование – цех. У этого подразделения в ответственности либо определенная часть производства, либо выпуск определенного вида продукции. Например, цех пошива верхней одежды или цех влажной тепловой обработки ткани на швейном производстве, или пельменный цех в пищевой промышленности.
Также на производстве выделяют группы, участки и секторы, отвечающие за конкретные направления работ. Например, группа контроля качества или электротехнический участок.
Преимущества эффективной организационной структуры предприятия
Создание организационной структуры — сложный и трудоемкий процесс. Но усилия стоят результата. Желательно прописать оргструктуру до открытия бизнеса. Если предприятие уже работает, схема поможет повысить эффективность бизнес-процессов.
Как четкая оргструктура помогает управлять компанией:
👉 Представим ситуацию: отделу производства нужны материалы, закупками занимается отдел снабжения. На этом примере разберем преимущества эффективной оргструктуры и посмотрим, как она работает.
Ежедневно сотрудники компании выполняют сотни рутинных задач, для большинства из которых можно прописать четкие алгоритмы. Тогда всем будет понятно: кто раздает задания, кто выполняет, а кто контролирует результат. Такая схема принятия решений ускорит и упростит работу.
В нашем примере отдел производства поставит задачу отделу снабжения закупить материалы. Снабженцы выполнят задание: найдут поставщиков и соберут коммерческие предложения. Руководитель отдела снабжения проконтролирует цены закупки.
Организационная структура показывает, кто и за что отвечает, каких результатов руководство ждет от участников команды. Невозможно одновременно контролировать все бизнес-процессы, поэтому сотрудникам важно понимать, как ограничены их зоны ответственности.
Вернемся к примеру.
Вот как распределяется ответственность:
Оргструктура разграничивает обязанности сотрудников, чтобы функции не дублировались. Это позволяет не только избегать ненужной работы, но и экономить зарплатный фонд. В отделе производства нет собственного специалиста по закупкам — эти задачи выполняет только отдел снабжения.
Когда сотрудники четко представляют организационную структуру, им легче оценить карьерные перспективы. Понятно, до какой должности можно дорасти вертикально или на какую позицию передвинуться по горизонтали. И наоборот — руководители понимают, где искать кадровый резерв. В каком отделе могут быть подходящие специалисты, готовые занять открывшуюся вакансию.
В нашем условном примере снабженцы могут дорасти до начальника отдела. Специалисты производства, которые разбираются в материалах, могут перейти в департамент закупок.
Ошибочно думать, что структура нужна только крупному бизнесу. На самом деле в небольших стартапах сотрудники также могут путаться в обязанностях и делать одинаковую работу. Поэтому имеет смысл создать четкую оргструктуру и познакомить с ней персонал.