Про Профстандарты РосМинТруда Восемь шагов процесса направления изменений
Этот метод изобрёл доктор Джон Коттер. Он описал его в своей книге . У Коттера предусматриваются
Традиционные модели управления изменениями
История процессов управления изменениями уходит своими корнями в 1960-е годы. С тех пор появилось несколько моделей управления изменениями. В этой статье рассказывается о трёх традиционных моделях общего управления изменениями.
Система поставки ценности
Проекты существуют внутри более широкой системы – организации (договорные отношения, организации, орган власти, тд). Организации создают ценность для заинтересованных сторон.
Например:▶ создание нового продукта, услуги или результата, удовлетворяющих потребности заказчиков или конечных пользователей;▶ создание положительного вклада в общество или окружающую среду;▶ повышение эффективности, продуктивности, результативности или оперативности;▶ обеспечение изменений, необходимых для способствования переходу организации в желаемое будущее состояние;▶ поддержание выгод, реализованных предыдущими программами, проектами или бизнес-операциями.
Существуют различные компоненты, например портфели, программы, проекты, продукты и операции, которые могут по отдельности или вместе использоваться для создания ценности. Вместе такие компоненты образуют систему поставки ценности, согласованную со стратегией организации
Система поставки ценности является частью внутренней среды организации, на которую распространяются политики, процедуры, методологии, фреймворки, структуры руководства и т. д. Такая внутренняя среда существует внутри более широкой внешней среды, которая включает в себя экономику, конкурентную среду, законодательные ограничения и т. д.
Внутренняя среда- активы процессов, данных, знаний, защита и безопасность, инфраструктура, ПО, тпВнешняя – ситуация на рынке, социальное и культурное влияние, исследования, отраслевые стандарты, тп
Система поставки ценности функционирует наиболее результативно, когда информация и обратная связь последовательно распределяются между всеми компонентами, сохраняя систему согласованной со стратегией и адаптированной к среде.
Система руководства функционирует параллельно с системой поставки ценности для обеспечения бесперебойных потоков работ, управления проблемами и поддержки принятия решений. Системы руководства обеспечивают фреймворк с функциями и процессами, направляющими операции. Фреймворк руководства может включать элементы надзора, контроля, оценки ценности, взаимной интеграции компонентов и возможностей принятия решений.
Принципы управления проектом
Ценности сообщества управления проектом- ответственность, уважение, справедливость, честность.
Ниже представлены 12 принципов управления проектом.
Функции, связанные с проектными
Люди, выполняющие функции руководства, одобряют и поддерживают рекомендации, предложенные командой проекта, и осуществляют мониторинг прогресса проекта в достижении желаемых конечных результатов. Они обеспечивают связь между командами проектов и стратегическими или бизнес-целями, которые могут меняться по ходу исполнения проекта.
Значение комплексного управления проектом
Зачастую в проектах повышенной динамичности и сложности задействуется несколько групп специалистов и организационных процессов. Чтобы обеспечить слаженную работу всех компонентов и достичь конечной цели, требуется комплексное управление проектом. Ниже представлены некоторые преимущества этой методики.
Организация и координация на протяжении всего проекта
Комплексное управление проектом — это как руководство с инструкциями, помогающими направлять проект в нужное русло и синхронизировать все процессы. По мере перехода проекта от одного этапа к другому эта методика обеспечивает готовность материалов и документов, необходимых для успешного выполнения следующего этапа.
Читать о пяти этапах управления проектом для улучшения рабочего процесса команды
Понимание всеми участниками своих обязанностей
Благодаря комплексному управлению проектом, все заинтересованные стороны и участники проекта чётко понимают свои функции и обязанности. Обеспечив тщательный контроль проекта, вы сможете ответить на все вопросы, возникающие у ваших коллег и заинтересованных сторон.
Своевременное выполнение проекта
Комплексное управление проектом обеспечивает его планомерное выполнение с соблюдением сроков и бюджета. Кроме того, оно помогает следовать плану управления проектом и получать ожидаемые результаты или выгоды. Комплексное управление проектом позволяет устранять нестыковки и вносить изменения с минимальным воздействием на проект.
Обеспечение эффективного обмена информацией с заинтересованными сторонами
Комплексное управление проектом позволяет заинтересованным сторонам получать актуальную информацию о ходе проекта. С помощью этой методики можно создать систему обмена информацией с заинтересованными сторонами об изменениях в проекте независимо от того, были они согласованы или нет. Кроме того, в комплексном управлении проектом большое значение отводится заключительному совещанию, которое проводится по завершении проекта.
Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта
Более чёткие решения
На каждом шаге комплексного управления проектом определяются свои цели и ожидаемые результаты. По мере выполнения всех этих шагов вы получите более полное представление о том, как лучше всего работать на каждом этапе проекта, а подробная проектная документация поможет чётко обосновать ваши планы.
В общем случае комплексное управление проектом выгодно всем, кто участвует в проекте: команде проекта, менеджеру проекта и заинтересованным сторонам.
Как внедрить комплексное управление проектом
Комплексное управление проектом требует определённых технических и лидерских навыков. Ниже приводятся несколько советов, которые помогут вам начать применять эту методику в своей работе.
Поручите менеджеру проектов следить за комплексным управлением проектом
В проектах обычно довольно много динамичных компонентов, требующих контроля, и именно менеджер проектов играет важную роль в устранении нестыковок. Менеджер проектов контролирует следующие аспекты:
Менеджеры проектов должны иметь полное представление о том, как каждый из факторов влияет друг на друга и на проект в целом. Комплексное управление проектом отражает, в частности, процесс, этап и результат, отслеживаемый менеджерами проектов.
Например, при изменении объёма проекта может возникнуть угроза нехватки ресурсов, перерасхода бюджетных средств и отставания от графика. Комплексное управление проектом позволяет реорганизовывать персонал и перераспределять ресурсы, чтобы свести к минимуму влияние на проект и бизнес.
Комплексное управление проектом особенно полезно, когда приходится руководить работой нескольких отделов и организовывать их взаимодействие в рамках проекта.
Читать о 25 важных навыках для успешного управления проектами
Обеспечьте учёт рабочего времени
Если вы этого ещё не сделали, внедрите программное обеспечение для учёта времени. Оно поможет не только в выставлении счетов, но и в планировании будущих проектов. Хотя календари групп дают общее представление о том, как будет распределяться рабочее время, контроль времени, затрачиваемого на выполнение задач, обеспечит вам более точные показатели.
Эти данные пригодятся при планировании будущих проектов, поскольку они позволят точнее оценивать и планировать те или иные задачи.
Создавайте эффективные команды проектов
Правильно сформированная команда проекта обеспечивает его эффективное выполнение. Вам необходимо грамотно составить команду проекта и назначить задачи с учётом навыков и опыта сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы у всех были нужные ресурсы, и координируйте взаимодействие между участниками проекта.
Используйте шаблоны для экономии времени
Создание планов и материалов для проекта может отнимать много времени, особенно с учётом того, сколько их требуется для каждого проекта. Чтобы не заниматься этим с нуля, можно использовать шаблоны, составленные по итогам прошлых проектов или разработанные заранее.
Например, шаблоны плана проекта или шаблоны повестки совещания подходят для самых разных целей. Шаблоны дают основу, которую можно изменить или настроить с учётом своих потребностей.
Выполняйте совместную работу с помощью инструмента обмена информацией в команде
У каждого подразделения свой стиль и инструменты обмена информацией, а в проектах зачастую требуется совместная работа различных подразделений.
Во избежание нарушения коммуникации между подразделениями используйте план обмена информацией, в котором определяются каналы для обмена знаниями, ресурсами и обновлениями статуса проекта. Таким образом, сотрудники смогут напрямую общаться друг с другом, и вам не придётся играть роль посредника.
Например, инструменты обмена информацией в команде позволяют создать единый центр для различных проектов, обеспечивающий возможность коммуникации и обратную связь в режиме реального времени. Кроме того, такие средства могут дополнять уже используемые инструменты, поскольку они способны интегрироваться с популярными приложениями для удалённой работы, такими как Google Диск и Slack.
Повысьте эффективность коммуникации в команде с помощью Asana
Преимущества управления изменениями
Эффективное управление изменениями позволяет внедрять новые процессы, не нарушая работу коллектива и организации. Нам свойственно привязываться к привычному способу ведения работы, даже если новый вариант объективно лучше. План управления изменениями помогает команде осознать ценность новшеств и принять их без ущерба работе.
Эффективные процессы управления изменениями дают возможность:
Стандарт управления проектом PMBOK 7
Стандарт управления проектом (The Standard for Project Management) идентифицирует принципы управления проектом, направляющие поведение и действия специалистов по проектам и прочих заинтересованных сторон, работающих над проектами или вовлеченных в них. Применяется вне зависимости от области и подхода к поставке (например, предиктивного, адаптивного или гибридного).
Семь шагов комплексного управления проектом
Комплексное управление проектом представляет собой целостный подход к планированию и реализации проектов. Эта методика состоит из семи процессов эффективной координации работ по проекту. Рассмотри каждый из них.
Создание устава проекта
Проекты обычно начинаются с создания устава проекта — краткого документа, в котором приводятся общие сведения о проекте, а также указывается менеджер проекта и основные заинтересованные стороны.
Состав устава проекта:
Устав проекта, по сути, является основой для дальнейшего планирования проекта. Кроме того, он помогает заручиться поддержкой заинтересованных сторон, с тем чтобы вы могли уверенно двигаться вперёд и самостоятельно принимать решения в пределах объёма проекта.
Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать
Разработка плана управления проектом
Следующий шаг — это разработка более подробного плана проекта, в котором указывается объём проекта, ожидаемые результаты, хронология, вехи и критерии оценки успешности.
План проекта используется для управления его реализацией в соответствии со всеми требованиями и целями.
Чтобы создать методологию управления проектами, выполните следующие действия:
Для упрощения работы в рамках этого процесса можно воспользоваться шаблоном для планирования проектов.
Бесплатный шаблон кросс-функционального проекта
Руководство и управление работой по проекту
Следующий этап — это выполнение проекта, в ходе которого менеджер проекта руководит повседневной работой, например:
На этом этапе обеспечивается эффективное выполнение задач в соответствии с планом проекта и заявленным объёмом работ.
Информационное обеспечение проекта
Информационное обеспечение — это процесс, предполагающий использование имеющихся сведений и получение дополнительных знаний для достижения целей проекта. На этом шаге сотрудники получают всю информацию, необходимую для достижения ожидаемых результатов.
Весь опыт и знания, получаемые в рамках этого этапа, способствуют повышению общего уровня знаний в компании и могут пригодиться в будущем.
Отслеживание и контроль работ по проекту
Поскольку процессы комплексного управления проектом взаимосвязаны, их следует тщательно контролировать, чтобы все они соответствовали плану управления проектом.
Цель этого шага — обеспечивать планомерный ход проекта. Все случаи отклонения от плана проекта необходимо выявлять и устранять.
Существует три подхода к решению этой задачи:
Как правило, для измерения характеристик проекта применяется анализ освоенного объёма. Он позволяет оценить текущее состояние бюджета и графика работ по проекту. При возникновении необходимости внести и согласовать изменения в проекте может потребоваться обновление проектной документации, такой как отчётность о выполненных работах.
Контроль проекта обеспечивает его соответствие целям.
Осуществление комплексного контроля изменений
Изменения в проектах иногда могут вызывать стресс, если они реализуются неправильно. Чтобы этого не происходило, следует использовать процесс управления изменениями.
Все запросы на изменения необходимо анализировать, чтобы они не выходили за рамки объёма во избежание его разрастания, то есть увеличения потребностей на протяжении всего жизненного цикла проекта. В некоторых компаниях есть даже специальный совет по контролю изменений, который рассматривает запросы на изменения, связанные, например, с бюджетом, сроками и ресурсами.
В качестве примера изменений в проекте можно назвать запрос от клиента на дополнительные материалы. В этом случае вам придётся оценить, как это отразится на проекте.
Все запросы на изменения следует фиксировать в журнале контроля изменений, где также указывается, какие запросы были одобрены, какие затраты и ресурсы понадобятся для реализации этих запросов и как они отразятся на сроках проекта. Решающее значение для успешности всего проекта имеет чёткое выполнение запросов на изменения с учётом текущих работ по проекту.
Закрытие проекта
После завершения всей работы по проекту и согласованной передачи всех полученных ожидаемых результатов клиенту наступает время закрывать проект.
Закрытие проекта сопряжено со следующими процессами:
После закрытия проекта все наработки по нему остаются для справки на будущее, а также для выработки рекомендаций о том, как улучшить систему комплексного управления проектами.
Модель изменений Левина
Курт Левин, немецкий и американский психолог, внёсший большой вклад в прикладные исследования в области практической коммуникации. В модели изменений Левина процесс управления изменениями делится на три стадии:
Модель ADKAR
Автором модели ADKAR является Джефф Хайатт. Аббревиатура ADKAR расшифровывается следующим образом:
Этот метод изобрёл доктор Джон Коттер. Он описал его в своей книге «Впереди перемен». У Коттера предусматриваются восемь шагов:
Когда следует применять управление изменениями
Процесс управления изменениями в полной мере применяется не ко всем организационным изменениям. Его уместно применять, только когда существует вероятность серьёзного сопротивления в масштабах всей компании. Помните, что людям свойственно противиться изменениям. Мы предпочитаем привычные нам методы (даже если они далеко не лучшие). Зачастую людям бывает трудно представить, что можно работать по-другому.
Ниже приводятся несколько примеров изменений на уровне организации, при реализации которых уместно применить процесс управления изменениями:
Самое важное в процессе управления изменениями — это чётко понимать, когда и каким образом вы будете реализовывать изменения в организации.
Наши службы профессионального обслуживания и сопровождения клиентов Asana часто помогают коллективам разрабатывать стратегии управления изменениями при внедрении нового корпоративного инструмента или технологии. Благодаря Asana у команд не только появляется есть инструмент для организации и выполнения работы, но и новый подход к взаимодействию посредством управления работой. Применение процесса управления изменениями помогает обеспечить успешность внедрения новшеств.
Чтобы новым коллективам было проще внедрять Asana, наши службы профессионального обслуживания и сопровождения клиентов создали процесс управления изменениями на основе восьми шагов по методу доктора Коттера и учли передовой опыт других клиентов, успешно внедривших Asana у себя в организации. В результате получилась уникальная методология — «Дорога перемен Asana», помогающая коллективам развёртывать новые инструменты и технологии на уровне организации.
«Дорога перемен Asana» состоит из шести шагов:
Будь то внедрение Asana или какого-нибудь другого нового инструмента или технологии, применить методологию «Дорога перемен Asana» в вашей компании можно изложенным далее способом.
Методология «Дорога перемен Asana»
Предположим, ваш коллектив переходит на централизованную платформу управления работой, чтобы трудиться более эффективно и слаженно. В этом случае методология «Дорога перемен Asana» для реализации этих организационных изменений применяется в следующем порядке:
Опишите свои мотивы
Прежде чем внедрять те или иные изменения в организации, сначала необходимо понять, зачем это нужно. Какие проблемы решают эти изменения? Поскольку далеко не все участники вашей организации будут в восторге от нововведений (ибо всем нам свойственно сопротивляться переменам), вам нужна будет конкретная и понятная причина, почему вы это делаете.
Процесс определения этих причин состоит из трёх элементов:
Первым делом сформулируйте мотивационное заявление
Для начала опишите, зачем вы принимаете то или иное организационное изменение. Такое мотивационное заявление будет вашим компасом на всём предстоящем пути.
Например, в случае внедрения инструмента управления работой можно написать следующее:
«Наша компания внедряет этот новый инструмент управления работой, чтобы повысить прозрачность и улучшить взаимодействие между подразделениями. При этом мы надеемся повысить производительность компании и выполнить ещё больше проектов в установленные сроки».
Затем следует определить критерии успешности
Вам обязательно понадобятся какие-то критерии, по которым можно будет судить об успешности процесса управления изменениями. Соберитесь с коллегами, которые отвечают за внедряемые изменения, и выработайте подобные метрики. К числу таких критериев относятся:
Например, при внедрении инструмента управления работой у вас могут быть следующие показатели:
И наконец, соберите альянс внедрения
Внедрение организационных изменений не под силу одному человеку. Вам понадобится команда — отряд добровольцев по внедрению. В состав такой группы входят участники трёх типов:
Определите текущее состояние
При реализации масштабных изменений следует начинать с малого. Для начала выберите один рабочий процесс и реализуйте его в новой системе, с тем чтобы ваш альянс внедрения мог сформулировать практические методы и примеры для последующего полномасштабного развёртывания. В идеале следует выбрать рабочий процесс, подразумевающий совместную работу и широкий охват. Это позволит проработать все возможные помехи ещё до реализации изменений.
Например, в случае внедрения нового инструмента управления работой можно выбрать такую службу или подразделение, как отдел маркетинга. Прежде чем развернуть новый инструмент в отделе маркетинга, подумайте, как наглядно продемонстрировать преимущества от его использования. Например, можно показать, как новый инструмент способствует совместной работе в рамках маркетинговых кампаний.
Создайте первый рабочий процесс
Это возможность протестировать нововведения на одном рабочем процессе или процедуре. Ответственному за правила нужно будет провести обучение отобранной группы использованию выбранного рабочего процесса. Позаботьтесь о том, чтобы ваши активные сторонники внедрения нового продукта не забывали отмечать успехи и фиксировать эффективную работу процесса.
На этом этапе у вас, скорее всего, появятся вопросы, о которых вы ещё даже не думали. Обязательно фиксируйте часто задаваемые вопросы (и ответы на них), а также вносите их в документацию, которая пригодится вам при последующей, более масштабной, реализации изменений.
Например, при внедрении нового инструмента управления работой вы уже создали средства наглядной демонстрации для отдела маркетинга. Осталось лишь провести обучение сотрудников, чтобы они поняли, как работает этот инструмент. Поощряйте планирование междисциплинарных инициатив, таких как маркетинговая кампания, на примере которой вы показывали работу этого инструмента. Почаще проверяйте, как идёт процесс внедрения, и отвечайте на вопросы, возникающие у ваших коллег. Кроме того, на протяжении всего процесса фиксируйте все достижения, чтобы вдохновить другие отделы на внедрение этого инструмента.
Помогайте команде и отмечайте успехи
Ваша команда постепенно приноравливается к выбранному рабочему процессу. Обязательно почаще обсуждайте с коллегами происходящее и отмечайте все достижения, даже небольшие. Такой импульс не только подтолкнёт реализуемые изменения, но и создаст целую когорту людей, готовых к переменам и способных стать активными сторонниками использования нового продукта, когда вы будете внедрять его в более широком масштабе.
Закрепите установку на успех в будущем
На этом этапе ваша команда уже должна освоиться с работой в новом режиме. Старайтесь при любой возможности отмечать первые успехи, регулярно собирайте отзывы, контролируйте процесс внедрения инструмента и применяйте передовые методы. А успех в долгосрочной перспективе закрепит составляемая вами документация с часто задаваемыми вопросами, обучающие занятия и план постоянного освоения инструмента новыми сотрудниками.
Оценить результаты и расширять применение новинки
Когда вы почувствуете, что разобрались с изменениями на первом этапе, самое время реализовать их в более широком масштабе. Используйте обучающие занятия, справочную документацию и результаты подготовительной работы, проделанной в рамках внедрения первого рабочего процесса, чтобы помочь и другим сотрудникам освоить нововведения. Учитывая размеры вашей компании, выделяйте время на совещания альянса внедрения с целью поиска ответов на возникающие вопросы. Просите активных сторонников использования продукта регулярно отмечать и фиксировать успехи, чтобы придать импульс процессу развёртывания нового инструмента управления работой.
Не успеете оглянуться, как вы успешно выполните план управления изменениями!