Виды аттестации персонала

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

• Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
• Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
• Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
• Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
• Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
• Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
• Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

• Достижимость.
• Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
• Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
• Соответствие содержанию работы.
• Мотивация сотрудника на достижение результатов.
• Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
• Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

• Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
• Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики

Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

• Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
• Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
• Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
• Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
• Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
• Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
• Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
• Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
• Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как: оценка результативности сотрудников, определение квалификационного уровня и улучшение коммуникации внутри коллектива.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно.

Мероприятие: подготовка программы оценки;

Ориентировочные сроки проведения: 1 неделя.

Мероприятие: анализ деятельности и формулирование критериев оценки;

Ориентировочные сроки проведения: 1–2 недели.

Мероприятие: конструирование процедур оценки;

Мероприятие: анализ результатов;

Ориентировочные сроки проведения: 3 дня.

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

• Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
• Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
• Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
• Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».

Аттестация персонала в коммерческих структурах

Одним из наиболее эффективных средств управления персоналом, дающих возможность оценить квалификацию, уровень знаний, способности, личностные и профессионально важные качества работников и получить информацию с целью принятия дальнейших управленческих решений, является аттестация.

Вместе с тем аттестация — это процедура регулярной оценки соответствия деятельности конкретного специалиста стандарту выполняемой работы на конкретной должности и на данном рабочем месте. Аттестовать можно не только работников, но и структурное подразделение, отдельное предприятие.

Аттестация как средство управления персоналом

Самое главное в аттестации — непосредственное общение руководителя с работником, поскольку она проводится методом аттестационного собеседования. Аттестационное собеседование, в свою очередь, может быть:

• индивидуальным (руководитель самостоятельно проводит аттестацию работника и оценивает ее результаты);
• комиссионным (аттестацию проводит специально созданная комиссия).

Умение руководителя самостоятельно определить главную управленческую цель аттестации и получить необходимую кадровую информацию свидетельствует о его профессиональном имидже, наличии инициативы и высокой корпоративной культуры. В дальнейшем организационные способности руководителя помогают установлению успешных деловых контактов с работниками, ориентируют его на обратную связь с персоналом, что свойственно демократическому стилю управления. Таким образом, руководитель рассматривает аттестацию как мероприятие, которое должно быть полезным для обеих сторон, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает нередко).

В общении с подчиненными руководитель с демократическими взглядами всегда вежлив, советуется с подчиненными относительно решения задач, а не приказывает им; старается сформировать коллектив из квалифицированных специалистов, которые будут активно участвовать в принятии управленческих решений, при этом они сами изберут стратегию выполнения задачи.

Подчиненный, у которого для решения профессиональных вопросов есть один вариант, — раб, два варианта — робот, если три и больше — свободный человек. Последних «лепит» руководитель, используя для этого один из наиболее эффективных методов — аттестацию персонала. Благодаря полученным результатам аттестации руководитель формирует кадровый резерв, осуществляет отбор работников и несет ответственность за их отношение к работе. Основная задача руководителя состоит в создании стойкой мотивации для выполнения приказов и распоряжений, которые он отдает подчиненным.

Структура аттестации и требования к ее проведению

Аттестация включает анализ и изучение оценки деятельности специалиста, его квалификации и личности.

Оценка деятельности заключается в анализе выполнения работником обязанностей согласно должностным инструкциям, регламентирующим его организационно-правовой статус, права и ответственность, а также квалификационные требования к должности.

Качественными критериями оценки деятельности работника являются: успешность поставленных и выполненных задач, творческий инициативный подход к работе, соблюдение требований трудовой дисциплины, умение планировать и организовывать работу и т. п.

Оценка квалификации формируется на основе данных специально разработанных ведущими специалистами вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации, результатов труда и т. п.

Оценка личностных качеств осуществляется согласно требованиям к должности, которую занимает работник.

Критерии аттестации могут быть интегральными и включать характеристики: состояние физического и психического здоровья, культуру мышления и языка, общую культуру поведения, отношение к своей семье и т. п.

Выделяют четыре основных компонента аттестации персонала:

• уведомление об аттестации;
• аттестационная процедура;
• письменная характеристика;
• решение аттестационной комиссии.

Проведение аттестации должно проходить в установленном порядке, который предусматривает выполнение следующих кадровых действий:

• издание приказа о проведении аттестации персонала (с указанием срока ее проведения, названия подразделения, фамилий работников, на которых распространяется аттестационная процедура);
• составление графика проведения аттестации и списков тех, кого будут аттестовать, создание аттестационной комиссии;
• проведение аттестации в установленный срок;
• по итогам аттестации принимаются важные управленческие решения (направление работника на курсы повышения квалификации, перевод в другое структурное подразделение, расторжение трудового договора в результате выявленного несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации или по состоянию здоровья, установление размеров премий и различных видов поощрений и т. п.).

При подготовке и в ходе проведения аттестации необходимо придерживаться следующих правил:

• месяц от документально зафиксированного уведомления работника об аттестации до дня его аттестации;
• неделя от документально зафиксированного факта ознакомления работника с составленной на него характеристикой (обязательно подписанной официальными лицами) до дня его аттестации;
• день проведения аттестации совпадает с днем документального фиксирования ознакомления работника, подлежащего аттестации, с решением аттестационной комиссии;
• руководитель работника, подлежащего аттестации, или официальное лицо, его заменяющее, принимает непосредственное участие в аттестации;
• работника ознакомили с результатами аттестации после ее проведения — характеристикой, составленной на него и подписанной руководящими лицами (руководителем фирмы или заместителем руководителя по персоналу), членами аттестационной комиссии;
• руководитель может внести изменения в документы аттестуемых, но при условии их согласия и в их присутствии.

До аттестации проводятся следующие кадровые действия.

• Согласно приказу отдел кадров заполняет специальные бланки, содержащие сведения об аттестуемых и экспертах — ведущих специалистах предприятия (для каждого аттестуемого назначается от 3 до 7 экспертов, хорошо знающих аттестуемого в результате совместной деловой деятельности). Экспертами могут быть руководители, сотрудники и т. п.
• Заполненные бланки обрабатываются на ЭВМ, после чего их также заполняют эксперты. На основе представленной экспертами информации составляется и оформляется итоговый документ — структура актуальных кадровых проблем, в котором аргументируется детальная характеристика деловых и профессиональных качеств аттестуемых работников. Этот документ предоставляется для ознакомления работнику до проведения аттестации с целью стимулирования эффективной подготовки к ней и предотвращения делинквентного (неадекватного) поведения объекта аттестации, которое нередко проявляется из-за его чрезмерного волнения. Он может не согласиться с составленной на него характеристикой и вынести ее на обсуждение подразделения, в котором работает. В этом случае предложения коллектива относительно деловых и профессиональных качеств работника прилагаются к характеристике.

Вместе с тем работников обязательно информируют о цели аттестации — содействии улучшению результатов их труда, а не наказании за недостатки, увольнении и т. п.

Аттестационный документ (лист) — структура актуальных кадровых проблем — и характеристика на работника является как бы предварительным решением по его аттестации. Аттестационная комиссия ознакамливается с аттестационными листами и согласно их содержанию определяет план собеседования, методы и критерии оценки работы и личности тех, кто будет проходить аттестацию.

В ходе аттестации необходимо соблюдать такие требования:

• начинать аттестацию следует с обсуждения положительных личностно-профессиональных качеств и результатов труда работника;
• избегать критики ради критики и опираться на реальные факты невыполнения должностных обязанностей, не выходя в собеседовании с работником на личностный (эмоциональный) уровень;
• обеспечить атмосферу доброжелательного тона;
• выделять не менее одного часа для собеседования с работником;
• на основании данных аттестационного листа, характеристики и результатов собеседования с работником аттестационная комиссия при отсутствии аттестуемого принимает решение, утвержденное большинством голосов о его соответствии или несоответствии занимаемой должности и вносит предложения относительно дальнейшего продвижения аттестуемого;
• решение аттестационной комиссии объявляется в присутствии аттестуемого.

Выработка психологических критериев оценки соответствия профессиональных качеств работника требованиям профессии

Разработка тестов на профпригодность. Основная цель таких тестов — определение личностно-профессиональных качеств работника и его системы умений, знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения определенной деятельности, и оценка психофизиологических качеств человека. Профпригодность — это определение соответствия совокупности характерологических и функциональных особенностей человека определенным требованиям профессии, которое отражается в психограмме (перечень профессионально важных качеств).

Чаще всего экспертами профпригодности работника являются начальники структурных подразделений, использующие для оценки профессиональных качеств персонала комплексную технологию, разработанную на основе экспертной оценки определенной профессиональной деятельности и конкретных способов выполнения профессиональных обязанностей работником. Результаты тестирования раскрывают специфику мотивационной сферы специалиста, его профессиональные способности, особенности индивидуального стиля деятельности. Тестовые методики для выявления количественной оценки степени профессиональной пригодности наиболее полно разработаны российским исследователем Д. Я. Райгородским (Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие / Ред.-составитель Д. Я. Райгородский. — Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2000).

Методы оценки профессиональных качеств. Разрабатываются тесты на выявление способностей (технических, коммуникативных, к обучению и т. п.); биографические тесты (изучение биографии, анализ семейных и деловых отношений, характер и качество образования, отношение к профессии и т. п.); интервью (получение данных о работнике непосредственно от него для сравнения с другими методами оценки информации о профессионально значимых качествах работников); рекомендации (оформляются с использованием всех реквизитов предприятия).

Производственные задачи. Тесты как определенные профессиональные задачи, решение которых свидетельствует об уровне профессиональной компетентности работника. Экспертами результатов таких тестов могут быть только руководители структурных подразделений, поскольку они хорошо знакомы с деятельностью работника.

Личностные вопросники. Составляются психодиагностические тесты для выявления определенных личностных качеств — получения общих сведений о психологическом портрете работника, который можно отнести к соответствующему соционическому типу личности исследуемого.

Оцениваются результаты всех тестов с помощью балльного метода оценок. Среди статистических средств обработки полученных данных в результате тестирования наиболее эффективным является корреляционный анализ. Он дает возможность экспертам исследовать большое количество переменных, охватывая статистическим анализом фактически все показатели профессиональных, определенных требованиями профессии, и личностных (индивидуально-психологических, характерологических, врожденных, коммуникативных) характеристик работников. Корреляционный анализ устанавливает степень взаимосвязи между этими характеристиками, помогает проявить значимые профессиональные и личностные факторы, влияющие на продуктивность деятельности.

Применение методик для выявления личностных особенностей, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности

Необходимым условием для составления психологического портрета работника является выявление личностных особенностей, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Личностно-профессиональные качества, например особенности мотивационной сферы личности специалиста, играют мотивирующую роль в деятельности, определяют его трудовое поведение и изучаются с помощью объективного психодиагностического инструментария.

Так, методика диагностики личности на мотивацию к успеху немецкого ученого Т. Элерса используется психологами для исследования направленности человека к успеху. Доминирование мотивации к достижению успеха у работника — фактор, побуждающий его к производительности в труде, приносящий ощущение удовлетворения от профессиональной деятельности, влияющий на качественное выполнение любой задачи. Мы определили мотивацию к достижению успеха как внутреннее эмоционально-интеллектуальное состояние, способствующее улучшению трудового поведения работника и помогающее ему всякий раз выполнять одну и ту же работу с лучшими результатами и при этом ощущать гордость и максимальное удовлетворение от работы.

Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса помогает оценить уровень защиты личности — мотивацию к избеганию неудач.

Потребность в избегании неудачи репрезентуется отрицательными переживаниями работника ощущения неудовлетворенности и страха перед последствиями неуспеха, внутренними конфликтами, связанными с опытом прошлых неудач, и ожидания неуспеха в деятельности.

Определенное объединение данных мотивационных тенденций (достижение успеха и избегание неудач) по их силе создает определенный тип личности, определяет разное мотивационное поведение и может создавать немало проблем на работе. Так, высокую степень потребности достижения успеха желательно иметь тем работникам, которые занимаются предпринимательской деятельностью среднего масштаба. У работников, которые работают в большой организации, высокая мотивация к успеху может стать причиной многих кадровых проблем — осложнения межличностных и деловых отношений, угнетенности и заниженных результатов работы многих менеджеров на фоне одного работника с чрезмерно высокой потребностью к достижениям. Поскольку работники с высоким уровнем этой потребности отдают предпочтение самостоятельному выбору цели, то совместно полученный результат труда всего коллектива удовлетворяет их значительно меньше, чем тот, который они могли бы достичь самостоятельно.

Часто работники с преобладанием мотива стремления к успеху не занимают высокой должности в управленческой иерархии, так как склонны избирать цель средней сложности, а для управления большим предприятием нужно ставить более высокую цель, принимать более рискованные решения. Такие работники имеют высокую самооценку и трудоспособность и лучше работают самостоятельно.

Вместе с тем сильная мотивация к достижению успеха и избеганию неудач может свидетельствовать о нестабильности самооценки работника и влиять на неадекватный выбор цели деятельности — слишком простой или сложной. Таких работников называют «перестраховщиками», они постоянно ищут информацию о возможности неудачи при достижении результата, руководствуясь страхом обесценивания себя в собственном убеждении и в глазах коллег.

Если мотивация к достижению успеха работника имеет довольно низкий уровень, то выполнение им любой задачи будет неполным, качество задач будет особенно ухудшаться всякий раз после неуспеха, поскольку те эмоции, которые сопровождают неуспех, будут омрачать его деятельность.

При среднем уровне мотивации к достижению успеха качество работы работника будет повышаться. Такой работник может адекватно себя оценить. При чрезмерной мотивации к достижению успеха увеличивается степень усилий, которая сопровождается понижением качества познавательных процессов — работник теряет способность логически обдумывать ситуацию, совершает неэффективные действия.

Советы и рекомендации относительно использования руководителем полученных данных тестовых методик

Мотивы стремления к успеху и избеганию неудачи являются относительно стойкими характеристиками, которые связаны с самооценкой работника и влияют на результаты его труда.

Работник с низкой самооценкой, как правило, равнодушен к работе, а также к поощрениям и порицаниям со стороны руководства. Последние особенно укрепляют его «апатическое» отношение к работе. К подобному работнику руководителю лучше применять такие приемы управленческой деятельности:

• положительное оценивание результатов работы, по возможности довольно осторожное; непредсказуемость позиции руководителя даст возможность работнику переосмыслить свою самооценку;
• обращать внимание на достигнутые успехи работника и побуждать его к анализу допущенных ошибок с целью получения соответствующих выводов;
• снизить ценность того, на что претендует подчиненный, но достичь никогда не сможет;
• подчеркивать его положительные личностные и профессиональные качества, которые отсутствуют у других;
• по необходимости изменить отношение коллектива к этому работнику.

Работник со средней самооценкой старается избежать порицания. Поэтому порицательные замечания руководителя являются более результативным фактором, чем поощрение за труд. Такой работник старается быть не столько среди лучших, сколько не оказаться среди худших.

Работник с высокой самооценкой ориентирован на поощрение, поэтому отрицательную оценку его работы желательно давать на фоне общей положительной. Если же нет, то между ним и руководителем возникнут напряженные межличностные отношения, чувство обиды и несправедливости.

Вопрос об использовании фактора мотивации в управлении трудовым поведением людей для многих руководителей нередко является малозначимым. К сожалению, считается, что работника к работе можно склонить запугиванием, принуждением или деньгами. Если подходить к этому вопросу с научной позиции психологии управления, то можно убедиться в противоположном. Для этого не обязательно проводить глобальное эмпирическое исследование. Достаточно использовать всего две методики Т. Элерса — на выявление соотношения у работника мотивации к достижению успеха и избеганию неудач и дополнить полученные результаты своими наблюдениями. Вывод будет однозначным — достижение успеха и избегание неудач по рейтингу являются одними из наиболее актуальных факторов мотивации к труду. Все другие факторы (заработная плата, общение на работе, безопасное рабочее место, хорошие отношения с руководителем и т. п.) будут для работника менее значимыми.

Полученные в результате аттестации данные могут быть использованы руководителем для достижения основной цели кадровой работы: формирования кадрового резерва, выявления факторов трудовой мотивации, определения уровня развития управленческой деятельности предприятия и планирования работы с управленческими кадрами. Вместе с тем оценен психологический микроклимат в коллективе, скорректированы управленческие планы предприятия.

Для работников проведенная аттестация имеет конкретные психологические и материальные последствия: изменение заработной платы, повышение мотивации достижения лучших результатов своей работы, усовершенствование системы поощрения и т. п.

Для конструктивного проведения аттестации руководителю следует не только четко определиться с целью, но и проанализировать в соответствии с ней свои материальные возможности и избрать определенную методику осуществления аттестационной процедуры. Для реализации последней нужна профессиональная консультация психолога с опытом работы в сфере управления или активное привлечение к решению этих вопросов кадровой службы предприятия.

Работники должны периодически (один раз в 3–5 лет) проходить переподготовку, повышать свой квалификационный уровень. Аттестация персонала дает возможность руководителю:

• объективно оценить уровень профессиональных знаний и умений работника;
• подтвердить соответствие его профессиональных способностей, характерологических и коммуникативных характеристик вакантной должности;

Здравствуйте! В этой статье расскажем об аттестации персонала в организации.

Сегодня вы узнаете:

• Что называется аттестацией и с какими целями ее проводят;
• Кого нужно аттестовать, а кого нет;
• Как проводить аттестацию правильно

Персонал – основной актив любой организации. От того, насколько качественно сотрудники выполняют свою работу, зависит, достигнет ли компания поставленных целей.

Для того чтобы со временем результативность труда не снижалась, регулярно оценивают знания и навыки сотрудников.

Что гласит кодекс

Законодательством регулируется много положений по управлению персоналом. Проведение аттестации работников не является исключением. ТК РФ говорит о том, что работодатель может расстаться с работником, который не соответствует своей должности либо обладает недостаточной квалификацией.

Остальной механизм аттестации регулируют другие законы и нормативные акты.

Зачем проводить

Проведение аттестации работников совершенно не означает, что тех, кто ее не прошел, уволят.

Главная цель аттестации — проанализировать работу, выявить, какие места являются слабыми, как устранить эти проблемы и увеличить эффективность деятельности компании.

Помимо этих целей, есть и дополнительные:

• Проверить, насколько работники мотивированы (в том числе к карьерному росту);
• Определить вектор, по которому компания будет развиваться в дальнейшем;
• Повысить уровень дисциплины в коллективе;
• Проверить соответствие компании корпоративной культуре.

Часто подобная проверка позволяет выявить, что в штате нужны дополнительные специалисты, или нужно организовать курсы по повышению квалификации для уже действующих работников.

В итоге проведение аттестации может помочь:

• В выявлении кадровых проблем;
• В пересмотре уровня оплаты труда;
• Сформировать резерв кадров;
• В оценке эффективности деятельности компании.

Кто аттестации не подлежит

• Женщины, находящиеся в состоянии беременности;
• Лица, которые работают в организации меньше 12 месяцев;
• Лица, у которых есть малолетние дети;
• Совместители и лица, которые работают по срочным договорам (в отдельных случаях);
• Те работники, которые достигли шестидесятилетнего возраста.

Кто подлежит обязательной проверке

• Государственные гражданские служащие;
• Муниципальные служащие;
• Железнодорожники;
• Работники сферы электроэнергетики;
• Лица, обеспечивающие безопасность судоходства;
• Персонал авиации;
• Работники сферы образования;
• Те, кто трудится на производственных объектах повышенной опасности;
• Библиотекари;
• Руководящий состав унитарного предприятия;
• Лица, работающие с ионизирующим излучением;
• Лица, работающие на предприятиях, связанных с хранением и уничтожением химического оружия.

Сроки аттестации сотрудников

Стандартные сроки проведения аттестации один раз в 3 — 5 лет. В положении об аттестации работников обязательно фиксируется периодичность ее проведения.

Кроме этого, может быть проведена внеочередная аттестация сотрудника, а также досрочная аттестация.

Аттестация может длиться от трех месяцев до полугода, а уведомляют сотрудников о проведении за 1 месяц до начала.

Основные виды аттестации персонала

Существует несколько видов аттестации.

Мы перечислим и дадим краткую характеристику основным:

• Очередная – для всех служащих является обязательной. Периодичность проведения: 1 раз в 2 года для руководящих должностей, 1 раз в 3 года для остальных.
• При продвижении по карьерной лестнице – выявляет, насколько работник готов занять более высокую должность и выполнять новые обязанности.
• По окончании испытательного периода – проводится чтобы выяснить, как работник адаптировался на новом месте.
• При переходе в другое подразделение – проводится в тех случаях, когда обязанности сильно меняются.

Аттестация персонала проводится регулярно, а список тех должностей, которые нужно аттестовать, составляет руководитель организации.

Методики аттестации работников

Методов аттестации существует много, но на практике применяются только несколько, так как по большей части они являются производными друг от друга.

Отбор сотрудников ведется по критериям, которые утверждены заранее. Учитываются заслуги и достижения каждого при выполнении работы.

Заключается в расстановке сотрудников по их заслугам либо по способностям к выполнению определенной работы. Хотя ранжирование можно проводить и по другим критериям.

Эту методику наиболее часто используют при проведении аттестации. За основу берется список, в котором перечислены характеристики личности, а напротив каждой размещают пятибалльную шкалу. Затем руководитель, используя эту шкалу, отмечает, насколько каждая характеристика присуща сотрудникам.

Методика сравнительно новая. Ее ввели потому, что система оценочной шкалы оказалась недостаточно эффективной. Вместо проставления баллов, достаточно использовать письменную или устную характеристику работника.

Стадии аттестации

Прежде чем проводить аттестацию, нужно четко понять, что именно вы хотите установить и проверить. К тому же, если коллектив немаленький, стоит разработать план, в котором разграничено, кто, в какое время будет занят прохождением.

Мы кратко охарактеризуем основные стадии этой процедуры, чтобы иметь наиболее полное представление о ней.

Сначала вы решаете, какие именно показатели хотите оценить. Затем решаете, какие методики будете использовать при проверке. Как только методика будет выбрана, можно в качестве эксперимента проверить один из отделов компании либо целое структурное подразделение.

Критерии, по которым будет проводиться оценка, оговаривают заранее.

На этом этапе издают нормативную документацию и готовят материалы к процедуре. Если раньше в компании аттестация не проводилась, стоит издать приказ о ее проведении, собрать необходимые материалы, анкетные листы, результаты тестирования сотрудников и прочее.

Вся документация предоставляется секретарю аттестационной комиссии, который составляет таблицы оценивания.

На этом этапе сотрудники заполняют отчеты о работе, которую проделали, а руководитель заполняет таблицу, в которой указаны различные критерии. Напротив каждого критерия проставляется оценка.

Комиссия ведет обсуждение каждой выставленной оценки. Затем оценки суммируются и сравниваются с теми требованиями, которые предъявляются к конкретной должности. Чем выше получается балл в итоге, тем более высокую должность может занять аттестуемый работник.

Эта стадия является ключевой.

Если работник, которого проверяют на данный момент, отсутствует на рабочем месте, нельзя заочно определить, насколько он профпригоден.

Если работник знал об аттестации и его подпись стоит на уведомлении, но он проигнорировал ее проведение, составляют акт, в котором указывают, что сотрудник не прошел аттестацию.

Подводя итоги своей работы, комиссия составляет отчет, в котором оценивает профессиональный уровень коллектива. Вся документация, которую комиссия подготовила, заверяется всеми членами комиссии.

Комиссия проводит систематизацию полученных результатов. Составляются таблицы, даются рекомендации руководству по осуществлению кадровых перестановок.

После получения рекомендаций, кого-то отправят повышать квалификацию, кого-то повысят в должности, а кого-то и вовсе сократят.

С результатами аттестации обязательно знакомят весь коллектив. С теми сотрудниками, положение которых в организации изменится, руководитель лично проводит беседу.

Все результаты хранят в кадровой службе, они могут быть использованы при решении различных вопросов с кадрами.

В нашем разговоре мы часто упоминали термин » аттестационная комиссия». Поэтому уточним, кто входит в ее состав.

Кто входит в комиссию

Ее состав можно назвать стандартным:

• Председатель и его заместитель;
• Секретарь;
• Несколько членов комиссии.

Рекомендуется, чтобы членов комиссии было не менее трех, а максимум не ограничивается.

Исходя из существующей судебной практики, в состав комиссии стоит включать председателя профсоюзной организации, если таковая на предприятии действует.

Известны случаи, когда увольняли сотрудника, не прошедшего аттестацию по решению комиссии. Но при этом председателя профсоюза среди членов комиссии не было. В итоге суд встал на сторону уволенного работника и восстановил его в должности, а увольнение было признано незаконным.

Далее, поговорим о том, в каких формах можно провести аттестацию.

Формы проведения аттестации

Чтобы получить эффективный результат, специалистами рекомендуется применять следующие формы:

Комиссия рассматривает все материалы и беседует с каждым сотрудником. При этом обстановка должна быть спокойной, доброжелательной, чтобы человек не нервничал и мог вести диалог с членами комиссии.

Бывает, что работнику трудно дать ответ на какой-то вопрос, в этом случае не стоит давить и требовать обязательного ответа. Задача комиссии – выявить проблему, а не заставить работника трястись от ужаса.

Собеседование в индивидуальном порядке.

Его чаще всего проводит непосредственный руководитель. Он объясняет работнику, как проходит аттестация, предупреждает о последствиях неявки, а затем уже готовит отзыв о его работе.

Фактически считается самой объективной формой. Вопросы для аттестации работника здесь разрабатываются в соответствии с квалификацией и должностью, которую он занимает.

Изначально устанавливается количество верных ответов, которое будет свидетельствовать о том, что аттестация пройдена.

Тестовые вопросы с течением времени должны обновляться.

Решение комиссии

По итогам аттестации работников комиссия может вынести решение о соответствии работника той должности, которую он занимает, о несоответствии, о переводе на более высокую должность, о включении в кадровый резерв.