Должностная инструкция начальника руководителя складского хозяйства

Рассмотрим каковы правила заполнения колонок «Трудовая функция» и «Код выполняемой работы» в СЗВ-ТД и как реализовано их заполнение в ЗУП 3.

Подробнее см. отрывок из семинара от 26.01.2021 «Персонифицированная отчетность (СЗВ-СТАЖ, СЗВ-ТД) в 1С»

https://youtube.com/watch?v=waP5jUhtRJ8%3Ffeature%3Doembed%26wmode%3Dopaque

Заполнение «Трудовой функции» и «Кода выполняемой функции»
Код выполняемой функции (заполнение до 30.06.2021)
Код выполняемой функции (заполнение с 01.08.2021 г.)
Реализация «Трудовой функции» и «Кода выполняемой функции» в ЗУП 3 (до 30.06.2021 г.)

Руководитель отдела продаж — лицо, которое наделено не только обширными полномочиями, но и большой ответственностью. Поэтому очень важно, чтобы функционал этого сотрудника был четко прописан в должностной инструкции или в ином документе, который эти обязанности отражает (например, трудовой договор). Рассказываю, в какой форме и как составить должностную инструкцию для руководителя отдела продаж.

Пример должностной инструкции начальника отдела продаж

Рассмотрим основные части должностной инструкции руководителя отдела продаж. Начнем с общих положений.

Трудовые функции — это сокращенный вариант должностных обязанностей, поэтому их достаточно кратко описать. А вот обязанности необходимо описать максимально подробно. Как и ответственность за их ненадлежащее исполнение.

В заключительных положениях укажите, как доводится инструкция до сотрудника, или какой порядок внесения в нее изменений. Например, так.

5.1. Руководителя отдела продаж знакомят с настоящей инструкцией под подпись при приеме на работу, до подписания трудового договора.

5.2. Экземпляр настоящей инструкции передается работнику, второй — остается в отделе кадров организации.

5.3. При внесении в настоящую инструкцию изменений руководитель отдела также знакомится с изменениями под подпись.

С должностной инструкцией ознакомлен(а):

(подпись) / (расшифровка подписи)

Подробнее: как ознакомить работника с должностной инструкцией

Должностная инструкция начальника руководителя складского хозяйства

Итак, Трудовой кодекс Российской Федерации не содержит определения должностной инструкции и не предусматривает обязанности работодателя по ее разработке и утверждению.

Должностные обязанности работника можно установить двумя способами.

1.1 Закрепление обязанностей в должностной инструкции

На практике существует два варианта оформления ДИ (письмо ГИТ в г. Москве от 22.05.2020 № 77/10-18732-ОБ/18-1299).

Если ДИ утверждена в форме локального нормативного акта (далее – ЛНА), то такая инструкция является единой для всех работников организации, занимающих соответствующую должность. При заключении трудового договора (далее – ТД) достаточно сделать ссылку на ДИ в одном из разделов ТД.

Если же функционал работников на одной должности отличается, то ДИ может являться приложением к ТД.

Например, в организации есть должность «менеджер по продажам», количество штатных единиц на данную должность составляет 200 человек. Соответственно, для того, чтобы не перегружать содержание ТД, оптимизировать документооборот и снизить нагрузку на отдел кадров, в ТД каждого из двухсот работников в части указания должностных обязанностей есть ссылка на ЛНА – ДИ, с которой работники были ознакомлены при подписании ТД.

1.2 Закрепление обязанностей непосредственно в трудовом договоре

В случаях, когда ДИ для должности не разработана (например, должность внесена в штатное расписание под одного определенного сотрудника), то необходимо подробно прописать в ТД обязанности, которые работник должен выполнять. Должностные обязанности, не закрепленные в ТД (при отсутствии ДИ), не могут подлежать исполнению работником, а требования работодателя об их исполнении являются нарушением трудового законодательства (ст. 60 ТК).

В ДИ обычно включают обязанности работника в рамках трудовой функции, требования к образованию, квалификации и опыту работы, пределы ответственности.

Рекомендуем подробно описывать должностные обязанности, поскольку привлечь работника к ответственности возможно только за неисполнение тех обязанностей, которые предусмотрены в ТД или ДИ (Апелляционное определение Мосгорсуда от 10.05.2016 по делу № 33 – 17763 / 2016).

Однако, данный совет не стоит трактовать буквально. Например, не следует писать, что бухгалтер обязан работать только в какой-то определенной программе для бухучета и только по определенному типу операций. Вполне возможно, что через месяц возникнет потребность перераспределить участки работ между сотрудниками и придется менять ДИ (с чем работник может не согласиться, см. п. 2 в письме ниже).

Должностные обязанности в должностной инструкции, должны соответствовать трудовой функции. Следовательно, указывать в ДИ обязанности, относящиеся к другой должности (трудовой функции), недопустимо (Апелляционное определение Самарского областного суда от 09.07.2014 № 33–6615/2014, письмо Минтруда от 17.11.2017 № 14–2/В-1012). Это может быть рассмотрено как поручение работнику дополнительной работы, требующей его согласия и соответствующей оплаты (ст. 60.2, 282 ТК).

Например, не стоит писать в ДИ юриста, что по мере необходимости он обязан выполнять такие-то обязанности из ДИ бухгалтера. Вроде бы это банально, но мы часто видим такие нарушения в ДИ клиентов при проведении кадровых аудитов.

Отдельно хотели бы обратить внимание тех наших читателей, которые работают с ИТ-специалистами в сфере разработки программного обеспечения. Дополнительно к Трудовому кодексу в отношении таких работников нужно учитывать нормы части 4 Гражданского кодекса касательно авторских прав и служебных произведений, а также нормы Налогового кодекса, особенно если ваш работодатель получил аккредитацию в качестве ИТ-компании и планирует или уже применяет налоговые льготы по налогу на прибыль, страховым взносам или льготу по НДС в отношении отечественного программного обеспечения (далее – ПО).

Минимальное, что нужно сделать если работник создает результаты интеллектуальной деятельности, в частности ПО — закрепить в должностной инструкции обязанности, связанные с содержанием и характеристиками таких результатов. В случае спора это облегчит доказывание работодателем наличия исключительных прав на служебное произведение (Постановление Арбитражного суда Уральского округа от 16.02.2022 № Ф09-9258/21 по делу № А76-14398/2021). Начинающие HR могут на этом остановиться.

С продвинутыми идем дальше. Нужно подписать с работником соглашение об авторском вознаграждении, предусмотреть порядок направления служебных поручений, порядок создания произведений, постановки на учет нематериальных активов и тд. Не забываем оформлять акты по созданным произведениям и производить выплаты вознаграждений.

Создание таких документов – комплексный проект, который требует участия юристов, HR, бухгалтеров и финансистов.

Как минимум, они должны быть предварительно ознакомлены с драфтами и согласовать их. В рамках данного курса мы не будем подробно останавливаться на вопросах защиты интеллектуальных прав, но если вам нужна консультация, оставьте нам заявку здесь.

Возвращаясь к общей теме ДИ. При их разработке рекомендуем руководствоваться Квалификационным справочником должностей и профессиональными стандартами (Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. Постановление Минтруда от 21.08.1998 № 37). Мы все про них слышали. Напомним, что профстандарты являются обязательными только в двух случаях:

1) если в соответствии с законами РФ в отношении должности предусмотрены компенсации и льготы либо имеются ограничения, то наименование этих должностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать профстандартам (или квалификационным справочникам) (cт. 57 ТК);

2) если в законодательстве РФ установлены требования к квалификации по трудовой функции, то профстандарты обязательны в части данных требований (cт. 195.3 ТК).

Почему в начале письма мы указали, что во многих компаниях ДИ – это проблемная зона?

Очень часто проблема состоит в том, что ДИ либо вовсе не оформляются, либо не содержат подробного перечня требований и обязанностей. Корень проблемы состоит в том, что HR недостаточно хорошо знает обязанности по должности, а бизнес-подразделение не готово уделять время на составление ДИ.

Если у вас похожие проблемы, рекомендуем использовать такой формат работы: HR проводит мониторинг обязанностей на основе сайтов по поиску работы по схожим должностям, либо по описанию собственных вакансий компании, а бизнес-подразделение корректирует и дополняет текст готового драфта ДИ. Оба участника процесса должны понимать, что это общее и важное дело.

Еще один момент, который нужно всегда держать в голове при подготовке ДИ: если у Вас действует система премирования за достижение ключевых показателей эффективности (далее- KPI), не забывайте проверить, все ли KPI связаны с трудовыми обязанностями. Иначе это грозит оспариванием премий как со стороны работника, так и со стороны налоговых органов.

Часто в процессе организационных изменений у компании возникает потребность изменить часть обязанностей в ДИ. Мы регулярно получаем такие запросы, когда меняются руководители бизнес-подразделений, а еще чаще – при смене директора по персоналу.

Если ДИ оформлена как приложение к ТД, то ее изменение возможно только по соглашению сторон, за редким исключением (cт. 72, 74 ТК). Применение односторонней процедуры, предусмотренной статьей 74 ТК, нужно делать очень аккуратно и обязательно с участием юристов по трудовому праву. Есть масса нюансов, когда эту процедуру работник может оспорить, а это означает и возможность оспаривания последующих дисциплинарных взысканий, если вы их налагаете.

Когда ДИ оформлена как ЛНА, работодатель может изменить ее в одностороннем порядке как обычный ЛНА и ознакомить работника. Однако при этом важно, чтобы не менялась трудовая функция работника, поскольку в одностороннем порядке работодатель может менять ее в ограниченном количестве случаев (cт. 57, 72 ТК).

Что означает последнее предложение выше (термина трудовой функции то в законе нет)? Практика трактует это правило так, что работодатель может конкретизировать и корректировать обязанности работника, если при этом изменения укладываются в функционал должности и не выходят за рамки обязанностей (Апелляционное определение Самарского областного суда от 07.08.2018 по делу № 33-9426/2018, Апелляционное определение Ростовского областного суда от 26.05.2016 по делу № 33-8683/2016).

Мы часто сталкиваемся с тем, что документы на генерального директора оформлены также, как на других сотрудников. Достаточно редко HR углубляется в корпоративные вопросы и правильно оформляет документы.

Между тем, отступление от корпоративных правил – такое же нарушение трудового права, как отсутствие ДИ.

Руководитель организации (к нему мы относим в первую очередь генерального директора) – физическое лицо, которое осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ч. 1 ст. 273 ТК).

Если с руководителем заключается ТД, то для него также может быть разработана должностная инструкция. Самостоятельно свою должностную инструкцию руководитель утвердить не может, также, как и сам с собой заключать ТД и дополнительные соглашения к нему.

Рассмотрим особенности утверждения должностной инструкции в самых распространенных организационно-правовых формах юридических лиц – ООО и АО.

3.1. Должностная инструкция руководителя ООО

ДИ руководителя организации в ООО как ЛНА вправе утвердить единственный участник/общее собрание или совет директоров в зависимости от структуры органов управления ООО (п. 2.1 ст. 32, п. 2 ст. 33Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»).

Если ДИ оформляется как приложение к ТД с руководителем, то она подписывается от имени ООО лицом, председательствовавшим на общем собрании участников ООО, на котором был избран руководитель, или участником ООО, уполномоченным решением общего собрания участников ООО, либо, если решение этих вопросов отнесено к компетенции совета директоров ООО, председателем совета директоров ООО или лицом, уполномоченным решением совета директоров ООО.

При утверждении новой ДИ не забывайте проверить полномочия членов совета директоров, актуальность представителей участников ООО, в также проверить ранее подписанные аналогичные документы.

3.2. Должностная инструкция руководителя АО

ДИ руководителя организации в АО как ЛНА вправе утвердить общее собрание акционеров АО, либо совет директоров АО (пп. 19 п. 1 ст. 48, пп. 13 п. 1 ст. 65Федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»).

Если ДИ оформляется как приложение к ТД с руководителем, то подписывается от имени АО председателем совета директоров АО или лицом, уполномоченным советом директоров АО.

Оставьте заявку и получите консультацию от экспертов СберРешений в области трудового права. Грамотно разработанная должностная инструкция позволяет эффективно контролировать работу сотрудников, привлекать недобросовестных работников к ответственности и защитить свою позицию в случае судебного спора. Эксперты помогут грамотно оформить отношения с работником, чтобы избежать взаимных претензий.

Канал «Разумное управление» для владельцев бизнеса и топ-менеджеров

Просмотр шаблона

Краткое содержание

Организационная культура — это нечто большее, чем просто пиво по пятницам. Она определяет и формирует рабочую среду и возникает из совокупности программ, схем взаимодействия и образов действия на уровне организации, не говоря уже о бизнес-целях и ценностях. Однако для создания хорошей организационной культуры требуется время и усилия. Прочитайте наши советы по выстраиванию культуры и узнайте шесть аспектов, на которых следует обратить особое внимание, чтобы сформировать позитивную культуру в компании.

Empower your team with Asana

Работая в своей организации, вы, наверняка, часто думаете о продукте, который создаёте, о том, как привлекать клиентов, а также о нанимаемых вами специалистах. В конечном счёте эти аспекты крайне важны для бесперебойного ведения коммерческой деятельности.

Не менее важна и культура организации, хотя её часто упускают из виду. А что, если мы скажем, что эффективная корпоративная культура — это тот самый секретный ингредиент, который превращает хорошую команду в выдающуюся.

Создать эффективную корпоративную культуру возможно, но для этого нужна команда лидеров, целенаправленно занимающихся этим процессом. В Asana мы уделяем время и вкладываем средства в создание нашей корпоративной культуры. Фактически, как часто говорят наши соучредители, мы подходим к вопросу развития своей корпоративной культуры так же серьёзно, как и к разработке продукта Asana. Поэтому мы приняли такие решения, как открытие позиции начальника отдела по вопросам многообразия и инклюзивности, когда у нас было меньше 200 сотрудников, а также проведение собеседований в течение пяти месяцев для поиска идеального кандидата на должность начальника отдела по организации труда, способного заниматься развитием нашей культуры.

Зачем мы вам всё это рассказываем? Потому что считаем, что организационная культура — это ключ к созданию эффективного бизнеса, превосходной команды и, в конечном итоге, реализации заявленной миссии. В этой статье рассказывается о том, что такое организационной культуре, о том, как лидеры Asana подходят к созданию корпоративной культуры, а также о шести аспектах, которые следует поставить во главу угла для развития эффективной культуры в вашей компании. Вот как это делается.

Что такое организационная культура?

Организационная культура — это сердце компании. Она представляет собой практическое и повсеместное применение норм, передовых методов, идеалов и общих ценностей компании. Культура определяет и формирует рабочую среду. В конечном счёте развитие организационной культуры — это создание программ, помогающих достигать целей в бизнесе, сохраняя при этом связь с ценностями компании.

Анна Байндер, начальник отдела по организации труда в Asana, убеждена, что культура не означает «пиво по пятницам», а объединяет три важных элемента организации:

Бизнес-цели организации. К чему ваша организация стремится на рынке, и как собирается этого добиться?
Корпоративные ценности.Всё начинается с ценностей, которых придерживается руководство компании, и искренней приверженности этим ценностям.
Люди и точки взаимодействия с ними. Представьте себе все программные документы, каналы взаимодействия и нормы корпоративной этики, принятые в организации. Это сотни и тысячи точек взаимодействия, формирующих организационную культуру: от бюджета и языка, на котором составляются должностные обязанности, до методов принятия и распространения решений и бизнес-целей.

Почему корпоративная культура так важна?

Развитие организационной культуры и лидерства, способствующих реализации личного потенциала, совместной работе и взаимной поддержке, — это именно то, что определяет успех вашего бизнеса. Корпоративные ценности, словно двигатель всего предприятия, позволяющий регулярно и целенаправленно улучшать такие аспекты бизнеса, как поддержка клиентов, подбор персонала и адаптация новых сотрудников, внутренние процессы и практически всё, что связано с организацией.

Хорошая культура способствует вовлечённости сотрудников и повышает их лояльность, потому что они чувствуют поддержку и каждый день выполняют свою работу с максимальной отдачей. Имея сильную культуру и ценности, можно:

Внедрять рабочие процессы, ориентированные на командную работу и позволяющие вашему коллективу выполнять работу наилучшим образом.
Устранять помехи, чтобы участникам коллектива было проще реализовывать высокоэффективные проекты.
Обеспечить признание значимости каждого сотрудника организации независимо от пола, внешности, расы и индивидуальных особенностей.
Связать всё с миссией организации, чтобы все понимали, почему их работа так важна для общего дела.
Задавать стандарты командного взаимодействия, совместной работы и сплочения коллектива на уровне всей организации.

quotation mark — —Анна Байндер, начальник отдела по организации труда в Asana

Читать о том, как мы создали культуру плодотворной работы

Когда лучше начать развивать организационную культуру?

Если коротко, то чем раньше, тем лучше. Культура будет развиваться в любом случае: с вашим участием или без. Разница только в том, что, если пустить процесс развития и формирования корпоративной культуры на самотёк, она может получиться разрозненной и неопределённой. Чтобы этого не случилось, найдите время на активное развитие культуры в нужном направлении. Сильная корпоративная культура — это результат решительных действий. Она не возникает сама собой.

У основателей Asana организационная культура была в числе главных приоритетов, в результате чего она стала составной частью нашего бизнеса, отражением нашего отношения к работе и взаимной поддержке.

Шесть факторов, формирующих корпоративную культуру

Так как же это сделать? Организационная культура каждой компании уникальна, и определяется это в том числе и тем, что привносите в неё именно вы. С точки зрения развития корпоративной культуры необходимо учитывать шесть основных факторов.

1. Формирование общих ценностей

Формирование общих ценностей и неизменная приверженность им — залог хорошей корпоративной культуры. Ключевые ценности организации отражают то, как участники коллектива должны относиться друг к другу, а также какого отношения к себе они могут ожидать, и это главные ценности, которые разделяет каждый работник компании.

При этом важно не насаждать ценности, а предоставить коллегам возможность самим участвовать в процессе создания культурных ценностей. Ценности компании — это идеалы, в которые верят ваши коллеги и которые должны быть живыми и динамичными, как и сама компания.

Иногда это подразумевает переосмысление или обновление ценностей, особенно по мере роста компании. Обновление ценностей — это эффективный способ совершенствования, повторного определения или создания новых ценностей с учётом этапа развития компании. Несколько лет назад мы в Asana сами прошли именно такой процесс обновления ценностей. И вот к чему мы в итоге пришли:

Девять ценностей Asana: миссия, ясность, принятие и делегирование ответственности, осознанность, оперативная реализация удачных решений, совместное творчество, отказ от ложных компромиссов, реалистичность и сердечность

2. Поощрение многообразия, инклюзивности и сопричастности

Ключевой аспект организационной культуры заключается в том, что сотрудники должны ощущать себя неотъемлемой частью единого целого. И такое восприятие начинается с многообразия, инклюзивности и сопричастности. Помимо того, что формирование многообразия в рабочем коллективе — это просто правильное решение, оно к тому же даёт вам конкурентное преимущество. Исследование свидетельствует, что компании с высоким уровнем многообразия отличаются инновационным подходом, принимают более эффективные решения и успешнее достигают своих финансовых целей.

Так как же способствовать многообразию? Существует несколько отличных способов реализовать многообразие в культуре, например:

Равные возможности при подборе и адаптации новых сотрудников. Для создания многообразия в культуре начните с самого начала: найма и адаптации сотрудников. Научите менеджеров по подбору персонала обеспечивать инклюзивность в рамках процесса найма сотрудников. Старайтесь искать и привлекать кандидатов из числа меньшинств. Сосредоточьтесь на создании равных возможностей при работе с кандидатами. И наконец, позаботьтесь о том, чтобы специалисты по работе с кадрами и подбору персонала поощряли многообразие и инклюзивность на всех этапах процесса найма и адаптации сотрудников.
Группы поддержки сотрудников. Группы поддержки сотрудников — это места защиты представителей меньшинств. Они формируют чувство принадлежности к сообществу, состоящему из всех участников коллектива. Хотя группы поддержки сотрудников обычно создаются на уровне компании, ими зачастую занимаются участники команды, готовые участвовать в формировании рабочей культуры.
Откровенное общение. Чтобы ваш коллектив чувствовал себя комфортно, обеспечьте возможность откровенно высказывать свои мысли на работе. Например, в Asana мы проводим так называемые беседы по душам для обсуждения сложных и даже неудобных тем, таких как самоидентификация и проблемы на работе. Такие откровенные и открытые беседы помогают сотрудникам быть самими собой.
Инклюзивные пространства. Ещё один способ обеспечить сотрудникам возможность быть собой — это позаботиться о том, чтобы им было комфортно даже просто находиться в вашей компании. Для этой цели создаются комнаты матери и ребёнка для работающих мам, молельные комнаты, общие туалеты без гендерного разделения, а также средства обеспечения всеобщей доступности.

Читать статью «Подход Asana к многообразию, инклюзивности и равенству»

3. Культивирование взаимного доверия

Инклюзивная культура базируется на доверии. У сотрудников должна быть возможность свободно выражать себя, чтобы они не боялись экспериментировать, принимать рискованные решения и даже терпеть неудачу, но в конечном итоге развиваться индивидуально и в условиях коллектива. Одним из элементов построения организационной культуры является создание пространства, в котором сотрудники, независимо от их должности, положения в коллективе и стажа работы, будут с готовностью делиться своими идеями и мыслями.

Для поддержания взаимного доверия необходимо поощрять открытое и честное общение среди сотрудников. Реализовать это условие в корпоративной культуре можно несколькими способами:

Создание мест для открытого общения с руководством компании. Одним из способов показать коллегам, что вы им доверяете, является возможность обращаться к руководителям компании с теми или иными вопросами. Будь то собрания с участием всего руководящего состава или ежемесячные экспресс-конференции на разные темы, демонстрация сотрудникам готовности отвечать на вопросы способствует взаимному доверию.
Обратная связь на всех уровнях. Обратная сторона открытости заключается в принятии отзывов от коллег. Выражение несогласия на самом деле имеет решающее значение для эффективной совместной работы, а конструктивная критика помогает установить более тесную связь с участниками коллектива. Узнайте, как обеспечить конструктивную обратную связь, прочитав нашу статью.
Повышение прозрачности проектов, процессов и решений. Иногда участники коллектива просто хотят понять, что происходит и почему было принято то или иное решение. По возможности держите информацию в открытом доступе или делитесь важными решениями через какой-либо единый источник. Для поддержания актуальности и общедоступности информации в компании Asana мы, естественно, используем продукт Asana.

4. Распределение ответственности по мере необходимости

В основе укрепления доверия лежит возможность участия сотрудников в тех или иных этапах процесса принятия решений. Это можно сделать множеством способов, но лучше всего работает распределение ответственности. Вместо того чтобы быть лишь винтиками в большом механизме, сотрудники должны чувствовать себя значимыми соучастниками.

Читать о том, как грамотно распределить полномочия среди всех сотрудников компании

В Asana мы применяем систему распределения по сферам ответственности. По этой системе ответственность за ту или иную сферу деятельности организации распределяется среди наиболее подходящих сотрудников. Благодаря системе распределения по сферам ответственности у сотрудников, которые напрямую не выполняют управленческие функции, появляется возможность для роста в качестве лидеров и принятия важных решений, даже если речь идёт о новых сотрудниках.

5. Повышение чёткости и снижение разрозненности

Чёткость — это залог эффективной рабочей среды и, как следствие, сильной корпоративной культуры. Зачастую работа оказывается разбросанной по различным группам и инструментам, что затрудняет доступ к ней. Без чёткого понимания того, что и зачем нужно делать, может возникнуть ощущение, будто колёса вращаются, но вы никуда не двигаетесь.

Если вы этого ещё не сделали, обеспечьте чёткий и действенный способ привязки ежедневной работы к целям компании. По данным недавнего исследования, лишь 26% работников умственного труда имеют чёткое представление о том, как их работа связана с целями компании. Это объясняется тем, что постановка целей в презентации или электронной таблице, которая уточняется раз в квартал, не обеспечивает достаточной связи с работой, которая выполняется ежедневно.

Чтобы этого не происходило, повысить мотивацию и обеспечить чёткость можно путём отслеживания целей компании там же, где ведётся работа. Обратите свой взор на программное обеспечение для управления целями, позволяющее привязывать ежедневную работу к проектам, в которых участвуют сотрудники. С его помощью участники коллектива могут чётко видеть, как их работа помогает достигать тех или иных целей.

Читать о том, как управлять коллективом, обеспечивая чёткость целей, плана и схемы распределения ответственности

6. Создание эффективного процесса подбора и адаптации новых сотрудников

Организационная культура начинается с момента, когда кто-либо вступает во взаимодействие с вашей компанией, например, просматривает рекламу, звонит специалисту по кадрам, приходит на собеседование или впервые выходит на работу. Успешность формирования сильной инклюзивной организационной культуры определяется тем, насколько комфортно чувствуют себя сотрудники, насколько чётко они понимают процессы, связанные с наймом и адаптацией, и насколько легко им найти информацию, необходимую для выполнения своей работы.

Наём сотрудников

Существует множество способов создания инклюзивных процессов найма, способствующих формированию сильной корпоративной культуры.

Справедливая оплата труда и доступная компенсация. Ни для кого не секрет, что существует разброс в размере заработной платы среди различных меньшинств. Важнейшим компонентом инклюзивной системы найма и здоровой культуры является обеспечение равной оплату труда. Если вы этого ещё не делаете, регулярно проверяйте ключевые показатели компании, связанные с оплатой труда, на предмет дифференциации по полу и расе. При необходимости проводите углублённое исследование вопроса равной оплаты труда, чтобы все сотрудники получали справедливую компенсацию.
Отказ от оценки по признаку соответствия культуре. Часто можно услышать, как кто-то из участников коллектива говорит: «Они мне понравились, они удачно вписываются в культуру». Но такое заявление может вводить в заблуждение. Многие описывают словами «соответствие культуры» приятные ощущения, возникающие при общении с потенциальным сотрудником, или позитивную энергию, исходящую от него. Но проблема в том, что такие чувства с большой вероятностью возникает в отношении похожих на нас людей. Соответствие культуре имеет большое значение, однако необходимо научить менеджеров по найму пользоваться более точными формулировками при оценке потенциальных сотрудников. Разделяет ли кандидат ценности вашей организации? Какие именно и почему? Совпадают ли они с вашей миссией? Поясните, в каком плане. Более конкретные примеры и более точные формулировки помогут правильно оценить кандидатов.
Определение важности многообразия и инклюзивности. Дайте понять всем кандидатам, что создание инклюзивной культуры является приоритетом для вашей компании. Если вы этого ещё не сделали, в конце описания вакантной должности можно добавить небольшое заявление о приверженности принципу инклюзивности. Например, вот такой вариант мы используем в Asana:

Мы искренне верим, что помогаем людям делать полезную работу и достигать успеха, а создание многообразия, равных возможностей и инклюзивности в нашей компании — это основа нашей миссии. Наша цель — обеспечить в Asana инклюзивную среду, в которой в равной степени уважают и ценят всех людей, будь то соискатели на открытую вакансию или уже действующие сотрудники компании. Мы рассматриваем кандидатов, независимо от их уровня образования, гендерной принадлежности, сексуальной ориентации, религии, национальности, возраста, гражданства, социально-экономического положения, наличия инвалидности или статуса ветерана.

Адаптация

Приняв на работу нового сотрудника, создайте процесс его адаптации, отражающий культуру вашей компании. Ниже приводятся несколько способов сделать это:

Доведение до сведения новых сотрудников значения инклюзивности для вашей компании. Простой способ помочь новым сотрудникам почувствовать себя включёнными в процесс заключается в том, чтобы делать упор на многообразие и инклюзивность в ходе адаптации. Демонстрация приверженности вашей компании принципам многообразия и инклюзивности, например, в процессе адаптации, даст новым сотрудникам понять, что это действительно важно для вашей компании, равно как и их уникальные качества.
Создание поддержки и опоры. Новые сотрудники быстро устают в первые дни своей работы. Одним из простых способов поддержать их, чтобы они чувствовали себя комфортно, является внедрение системы наставничества. Познакомьте новичков с более опытными коллегами (только не с начальством), чтобы те ввели их в курс дела. Наличие такого наставника, помимо непосредственного руководителя, позволяет новым сотрудникам задавать вопросы коллегам и более комфортно пройти первую неделю работы.
Обеспечение новых сотрудников материалами и временем, необходимым для успешной работы. При создании инклюзивной среды необходимо помнить, что не все воспринимают информацию одинаково. Если ваши новые сотрудники участвуют в мероприятиях, связанных с адаптацией, предоставьте им доступ к соответствующим презентациям и информации, чтобы они также могли просматривать их и в своё время. Кроме того, необходимо дать новым сотрудникам время и возможность переварить всю информацию об их новой работе.

Читать статью «Инклюзивность с первого дня: 10 способов создать инклюзивный процесс адаптации»

Эффективная культура начинается с приверженности

Для формирования организационной культуры требуется время и усилия, но эффективная культура позволяет сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

Если вы только начинаете работу, воспользуйтесь приведёнными выше советами, чтобы создать прочную основу для эффективной организационной культуры. Помните, что сотрудники также формируют культуру компании. Если сомневаетесь, возьмите себе в союзники честность и открытость.

Структура должностной инструкции руководителя отдела продаж

Итак, с чего начать разработку ДИ, по которой не установлен профстандарт? Вы вправе использовать любую типовую форму в качестве шаблона, ориентироваться можно, например, на следующую структуру:

Общие положения. Здесь, как правило, указывают информацию о должности, ссылки на НПА, по которым разработана инструкция, порядок приема и увольнения, его подчиненность, указывают навыки, необходимые ему для максимально эффективного выполнения должностного функционала, и т. д.
Трудовая функция. Перечисление рабочего функционала руководителя, вкратце.
Права. Перечислите, какими преференциями он вправе пользоваться, какие предложения вносить, у кого и какие документы или информацию запрашивать. Возможно, при приеме на работу с кандидатом на должность обсуждались особые условия, которые вправе указать здесь.
Обязанности. Содержит описание должностных обязанностей начальника отдела. Следует прописывать обязанности настолько точно, насколько это возможно. Чем больше конкретики. тем лучше. В дальнейшем это поможет уволить некомпетентного сотрудника, поскольку облегчит определение задач, которые он выполняет ненадлежаще. Чем более размыты формулировки, тем сложнее найти доказательство невыполнения работником должностного функционала.
Ответственность за нарушения, допущенные им в процессе исполнения трудовых обязанностей. Укажите, какое наказание влечет ненадлежащее исполнение сотрудником его трудовых обязанностей, а также допущение нарушений закона при исполнении работы, например, за причинение вреда имуществу работодателю.

Это минимальный перечень того, что необходимо указать. Каждый работодатель вправе дополнять этот перечень другими разделами, непосредственно связанными со спецификой работы конкретной компании или ИП.

По личному опыту, я советую вписать в трудовые обязанности условие о необходимости выполнения сотрудником распоряжений и приказов непосредственного руководства, не забыв указать «связанных с исполнением его трудовой функции». Это позволило нам привлечь работника за невыполнение поручения, данного ему руководителем, не внося прочих изменений в должностной функционал.

Реализация «Трудовой функции» и «Кода выполняемой функции» в ЗУП 3 (до 30.06.2021 г.)

В ЗУП 3 и указываются в кадровых документах.

Можно задать полное наименование / для выгрузки в .

Можно отключить вывод подразделений в . Это актуально, если информация о подразделении не указывается в трудовом договоре с сотрудником.

Для хранения Вида поручаемой работы и Кода выполняемой функции используется справочник ().

Как сделать доступным в интерфейсе справочник «Трудовые функции»?

В элементе справочника :

Код профессиональной деятельности вносится вручную и это Код выполняемой функции для .
в поле указывается Вид поручаемой работы для .

Для автоматического заполнения в кадровых документах сотрудника ее можно предварительно заполнить:

Указанная трудовая функция из штатного расписания или должности будут подтягиваться в кадровых документах в поле . При необходимости значение в поле можно перевыбрать.

Получите еще секретный бонус и полный доступ к справочной системе БухЭксперт8 на 8 дней
бесплатно

Проект «Разработка должностных инструкций»

Поможем грамотно оформить отношения с работником, чтобы избежать взаимных претензий

Код выполняемой функции (заполнение с 01.08.2021 г.)

С 1 августа 2021 г. изменяется форма СЗВ-ТД (изначально изменения планировались с 01.07.2021 г.). В частности, изменяется заполнение кода выполняемой функции – вместо кодов из профессиональных стандартов в этом поле будет указываться код из Общероссийского классификатора занятий (ОКЗ). Кроме того, заполнение кода ОКЗ в сведениях о трудовой деятельности будет обязательным для всех работодателей!

В связи с этим в ЗУП 3 внесены изменения — Перенос кодов ОКЗ и ОКПДТР в справочник «Трудовые функции» (ЗУП 3.1.14.433/3.1.17.94)

Режимно-секретное подразделение

История Режимно-секретного подразделения (второго военно-мобилизационного отдела) берет начало с 1979 года. С момента создания отдел неоднократно менял свое название: военно-учетный стол, вторая часть, второй отдел, второй военно-мобилизационный отдел, режимно-секретное подразделение.

Основная задача р – планирование и осуществление мероприятий, связанных с мобилизационной подготовкой и режимно-секретной работой:

Разработка мобилизационного плана на расчетный год;
Обеспечение защиты сведений, составляющих государственную тайну;
Организация бронирования граждан, пребывающих в запасе, на период мобилизации и на военное время;
Ведение воинского учета граждан, пребывающих в запасе, и граждан, подлежащих призыву на военную службу;
Оказание содействия в мобилизационной работе военным комиссариатам;
Проведение учений и тренировок по мобилизационному развертыванию и выполнению мобилизационных планов.

Отдел работает в тесной взаимосвязи со структурными подразделениями университета (отделом кадров, управлением по работе со студентами, отделом аспирантуры и докторантуры, общим отделом, деканатами), с военными комиссариатами РБ, Управлением ФСБ РФ по РБ, учебными заведениями города.

На базе БГУ создан пункт предварительного сбора граждан (ППСГ). Сотрудники университета, включенные в аппарат усиления военного комиссариата, постоянно принимают участие в практических, тренировочных и командно-штабных мобилизационных учениях.

Информация для первокурсников

Все студенты 1 курса, обучающиеся по очной форме обучения, (юноши и девушки, имеющие военно-учетную специальность) должны до 1 октября встать на воинский учет по месту учебы. Для этого необходимо подойти во второй военно-мобилизационный отдел (главный корпус, 2 этаж, каб. 0218) с паспортом и военным документом (удостоверение гражданина, подлежащего призыву на военную службу или военный билет). Студентам, подлежащим призыву, выдается справка формы №4, дающая право на отсрочку от призыва на военную службу на время обучения в вузе.

Информация для выпускников

При заполнении обходного листа необходимо:

Жителям г.Улан-Удэ и пригородных районов (Заиграевский, Иволгинский, Кабанский, Прибайкальский, Тарбагатайский) подписать обходной лист в военном комиссариате по месту прописки.
Жителям остальных районов республики, состоящим на воинском учете в военном комиссариате Железнодорожного и Советского районов г.Улан-Удэ, и прописанным в общежитиях БГУ, необходимо сняться с регистрации по месту временного пребывания и с воинского учета.
Подойти во Второй военно-мобилизационный отдел с паспортом и военным документом (удостоверение гражданина, подлежащего призыву или военный билет).

Часто задаваемые вопросы по теме

Что входит в трудовую функцию руководителя отдела продаж?
В трудовую функцию работодатель вправе включить все, что посчитает необходимым для эффективного выполнения поставленных задач, минимально указывают, например, такие:
- участие в подборе сотрудников отдела продаж;
- разработка плана продаж и контроль его выполнения;
- выполнение отчетов прогнозирования показателей продаж.

Если в компании не предусмотрена разработка должностных инструкций, что делать?
Работодатель вправе заключить с руководителем отдела продаж эффективный контракт, внеся в него те же пункты, что и в наших образцах, указанных выше.

Вам в помощь образцы, бланки для скачивания

Яценко Виктория
Юрист по трудовому праву

Юрист с 20-летним стажем работы в госорганах, в системе судебной и исполнительной власти. С 2017 года автор статей по кадровым и юридическим вопросам. Бывший инспектор труда, эксперт по трудовому праву. Сейчас – руководитель отдела кадров в образовании.

Все статьи автора

Заполнение «Трудовой функции» и «Кода выполняемой функции»

В печатной форме СЗВ-ТД в колонке Трудовой функции указывается наименование должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работы и наименование структурного подразделения (если условие о работе в конкретном структурном подразделении включено в трудовой договор).

Записи о наименовании трудовой функции (должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации, конкретном виде поручаемой работы) заполняются в соответствии со штатным расписанием работодателя.

Если должность связана с какими-либо льготами, либо имеются какие-то ограничения, то ее название должно четко соответствовать квалификационным справочникам, либо профессиональным стандартам (например, это актуально для «вредников»). В противном случае у сотрудника будут проблемы при оформлении пенсии.

В электронном виде Трудовая функция в СЗВ-ТД — это четыре разных поля (Должность, Признак совместителя, Структурное подразделение, Вид поручаемой работы).

В реквизите Вид поручаемой работы указывается вид поручаемой работы, если он прописан в трудовом договоре с сотрудником и ранее записывалось в трудовую книжку. В противном случае Вид поручаемой работы не заполняется. Это строковая информация, никакого справочника Видов поручаемой работы пока не существует.

Рассмотрим правила заполнения Кода выполняемой функции до и после 01.07.2021 г.

Требования к должностной инструкции руководителя отдела продаж

Законом не установлена унифицированная форма должностной инструкции, поэтому каждый работодатель вправе разработать собственную. Однако, в ней необходимо отразить трудовую функцию, полномочия руководителя и установить пределы его ответственности. Это поможет работодателю защищать интересы компании или ИП, например, уволить некомпетентного сотрудника и избежать ответственности (административной или даже уголовной) за допущенные им нарушения и злоупотребления.

Обратите внимание, что профстандарт непосредственно по должности руководителя отдела продаж отсутствует, но есть смежные должности, обладающие похожими обязанностями, которые вы вправе использовать в работе и вносить элементы этих профстандартов в инструкцию начальника по продажам.

Может пригодиться: как разработать должностную инструкцию на основе профстандарта

Обзор документа

С 1 сентября 2024 г. до 1 сентября 2030 г. взамен профстандарта для виноделов будет действовать профстандарт работника в области виноградарства и виноделия. Уточнены трудовые функции, квалификационные требования.

Для просмотра актуального текста документа и получения полной информации о вступлении в силу, изменениях и порядке применения документа, воспользуйтесь поиском в Интернет-версии системы ГАРАНТ:

Код выполняемой функции (заполнение до 30.06.2021)

Код выполняемой функции заполняется с 1 января 2021 года (при наличии) (Письмо Минтруда России от 05.03.2020 N 14-0/10/В-1704).

Подлежит заполнению с 1 января 2021 года работодателями, принявшими решение о применении профессиональных стандартов по должностям, занимаемым соответствующими застрахованными лицами (работниками). Профессиональные стандарты должны применять организации по должностям, работа на которых связана с какими-либо ограничениями (например, это могут быть «вредные» должности), если этот профессиональный стандарт разработан.

Где взять код профессиональной деятельности для СЗВ-ТД

Код выполняемой функции состоит из семи цифро-буквенных знаков в формате «XX.XXX-X-X», где:

первые пять цифровых знаков, разделенные точкой — это код наименования вида профессиональной деятельности (раздел I профессионального стандарта), содержащего обобщенную трудовую функцию, к которой относится выполняемая работником работа по должности (профессии), специальности (раздел III профессионального стандарта);
последние два цифро-буквенных знака (раздел II профессионального стандарта) — буквенный знак кода обобщенной трудовой функции и цифровой знак — уровень квалификации, к которому относится данная обобщенная трудовая функция.

Например, для бухгалтера, который занимается составлением и представлением бухгалтерской отчетности, этот код будет иметь следующий вид:

Т.е. код профессиональной деятельности в этом случае 08.002-B-6.