Квалификация руководителя

Читать в полной версии

Зачем руководителям, уже находящимся у руля компании, повышать свою квалификацию, что это даст им и бизнесу и от чего зависит выбор способа обучения, рассказывает Ангелина Присяжная, продюсер направления MBA «Нетологии»

От уверенного лидерства до мудрого наставничества

Главное

Комплексная программа, охватывающая все актуальные темы для современного руководителя: от лидерства и построения эффективной команды до наставничества, мотивации и адаптации персонала

Очно + онлайн

Удостоверение о повышении квалификации

Кому рекомендована программа

Руководителям государственного сектора

Топ-менеджерам компаний с государственным участием

Представителям бизнеса, планирующим работу на государственной службе

Лидерство и управление собственной эффективностью

Управление отношениями и эффективная коммуникация

Документы и требования

1 модуль с 12.12 по 15.12 с 10.00 до 17.30 2 модуль с 16.01 по 19.01 с 10.00 до 17.30 3 модуль с 13.02 по 17.02 с 10.00 до 17.30 (17.02-итоговая аттестация). Между очными модулями – онлайн обучение

Копия диплома о высшем (или среднем профессиональном образовании), копия СНИЛС, копия паспорта, копия свидетельства о смене фамилии (при необходимости), фотография 3Х4

Требования к кандидатам:

Наличие высшего или среднего профессионального образования

Старт программы
12 декабря 2022

В быстро меняющемся мире эффективность руководителя перестала зависеть только от профессиональных навыков. Сейчас выигрывает тот, кто разбирается в психологии управления. А именно в психологии конфликта, влиянии, коммуникации и самое главное – в психологии своей личности

Директор Центра развития лидерских и управленческих компетенций

Стоимость программы
170 000 рублей*

* Квоты программы лояльности и варианты рассрочек уточняйте у специалиста приёмной комиссии

Учеба в ВШГУ

Причины начать учиться в ВШГУ

Регистрация удостоверения в государственном реестре

Спикеры и тренеры с большим управленческим опытом

Нетворкинг и полезные знакомства. Станьте частью профессионального сообщества

Возможно обучение в рассрочку

1 место в сфере образовательных услуг. Нам доверяют более 14 500 слушателей

Лучшие образовательные практики

Результаты программы

Ознакомление с ключевыми лидерскими компетенциями руководителя

Определение понятий деловой культуры и ценностных ориентиров руководителя

Изучение баланса поддерживающего и авторитарного стиля управления

Управление людьми в процессе совещания

Выступление перед живой аудиторией и работа со средствами массовой информации (СМИ)

Что входит в стоимость программы

3 модуля обучения: тренинги, мастер-классы, экспертные выступления, а также практикумы, построенные на реальных кейсах

Участники получают доступ к образовательному порталу ВШГУ и электронной библиотеке Alpina

Факультативные вебинары онлайн и в записи, авторские методики и практические кейсы

Выпускникам программы выдается удостоверение о повышении квалификации

Повышение квалификации — Эффективный руководитель

Срок освоения
программы: 216 ак. часов.

Спикеры программы

Директор Центра развития лидерских и управленческих компетенций Высшей школы государственного управления РАНХиГС

Заместитель директора центра развития лидерских и управленческих компетенций Высшей школы государственного управления РАНХиГС

Бизнес-тренер. Международный консультант. Общественный деятель с более чем 20-ти летним опытом работы

Эксперт Центра развития лидерских и управленческих коммуникаций Высшей школы государственного управления РАНХиГС. Сертифицированный бизнес-тренер

Отзывы выпускников программы

Я действительно получил очень много комментариев относительно тонкости выстраивания связей с точки зрения лидера. Эти процессы я наблюдаю ежедневно. Все полученные знания надо внедрять в мою работу

Установлен рабочий контакт. Отмечу отличную подачу материала (интерактив, хорошая динамика держит всех в тонусе, много интересного и полезного, все были вовлечены в процесс, были представлены действительно рабочие техники). СПАСИБО!

Отличная программа, интересные игры. Всё, что я узнал, может пригодиться как в работе, так и в жизни. Спасибо вам за бесценный опыт!

Программа очень интересная и мотивирующая. Дает возможность обменяться ценным опытом между госслужащими самых разных государственных органов и помогает посмотреть на свою работу со стороны, позволяя скорректировать свое профессиональное поведение

Как поступить?

Заполните заявку на сайте

Дождитесь звонка нашего специалиста

Предоставьте документы и заключите договор

Приступайте к занятиям

Форма заявки

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение – всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

Личное поведение – пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил – требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Каким образом можно повысить свою квалификацию

Способ № 1. Первый и самый популярный способ повышения квалификации — это наработка опыта через решение реальных задач. Этот подход подразумевает погружение в производственные процессы, обучение в процессе работы (learning by doing) и непосредственное общение с командой и партнерами.

Самостоятельный поиск подходящих решений, испытание «собственными граблями», по мнению некоторых руководителей, обучает лучше любых тренингов и курсов. Общение с коллегами, партнерами и клиентами помогает выработать способность к критическому мышлению и укрепить отношения в коллективе, сотруднику также не нужно разрываться между основной деятельностью и обучением, посещением конференций и тренингов — казалось бы, нет ничего удобнее и проще.

Тем не менее недостатки у такого подхода все-таки есть: обучаясь только внутри коллектива, сотрудник перестает видеть возможности для роста, и ему становится сложнее вырваться из рабочей рутины. Взгляд на многие задачи неизбежно «замыливается»: многим кажется, что им просто физически не хватает времени на что-то, кроме своих обычных рабочих задач.

Одним словом, «обучение в полях» может быть максимально эффективно для новых сотрудников — это возможность ввести их в новую среду, познакомить с внутренними процессами компании и делать это все в рамках рабочего времени. Однако такой способ обучения не всегда подходит уже опытным руководителям и даже лишает их helicopter view, то есть видеть ситуацию целиком и в движении.

Способ № 2. Еще один способ повысить квалификацию для управленцев — получить дополнительное образование: например, пройти обучение в бизнес-школе на программе МВА. В глазах многих работодателей такой диплом повышает конкурентоспособность управленца. Тем не менее наличие МВА — это не гарантия успеха, потому что для руководителя важно уметь применять полученные знания на практике и привносить в компанию новый опыт по принципу jobs to be done.

Плюсы такого способа повышения квалификации есть и для управленцев, которые не собираются менять место работы, и для топ-менеджеров, настроенных попробовать себя на новом поприще. Первые — таким образом могут повысить эффективность своей компании за счет изучения большого количества бизнес-кейсов, актуальных инструментов менеджмента, тем самым меняя свои устаревшие подходы в управлении. Вторые — получая бизнес-образование, могут познакомиться с будущими бизнес-партнерами или же получить прямые приглашения на позиции в другие компании.

Однако у бизнес-образования есть существенный минус — его стоимость. Лучшими в области МВА, как показывает ежегодный рейтинг Global MBA Ranking от The Financial Times, остаются международные школы — обучение в них, как правило, начинается от $200 тыс. за курс. Не все российские управленцы готовы отдавать такие деньги за дополнительное образование и тем более уезжать из России ради обучения.

Впрочем, формат MBA активно меняется: он перестает быть прерогативой исключительно крупных университетов, становится более гибким с точки зрения необходимости очного присутствия. Есть Mini-MBA и executive-программы: продолжительность обучения становится меньше (около полугода), а их стоимость, соответственно, ниже. Такие курсы легче поддерживать актуальными: они чаще обновляются, причем нередко — на основании обратной связи от предыдущего потока. Развиваются и онлайн-программы. Так что у заинтересованных в дополнительном бизнес-образовании есть альтернативы очному обучению за границей.

Но большей популярностью у россиян пользуются, по данным бизнес-школы «Сколково», краткосрочные курсы. Они длятся меньше года (точный срок зависит от конкретной организации и направления), программы обновляются чаще, чем MBA в университетах и бизнес-школах, а стоимость обучения меньше.

Минус подобных курсов — слишком большое их количество на образовательном рынке. Подобные курсы легче запускать, поэтому свои проекты делают все, кто более-менее знаком с темой, — по этой причине руководителю не всегда просто найти качественный короткий курс.

Также краткосрочные курсы не дают комплексного знания по конкретному направлению, а развивают узкий набор навыков или закрывают определенный пробел. Если у топ-менеджера был изначальный запрос на комплексные знания, то этого недостаточно, чтобы стать хорошим управленцем. Вдобавок на коротких программах редко складываются комьюнити, нет нетворкинга и обмена опытом между участниками, а это важный этап получения экспертизы.

Способ № 3. Третий способ повысить квалификацию — это индивидуальные и групповые коучинг-сессии. Его очевидный плюс — в персональном подходе и развитии конкретных знаний, которые нужны управленцу. Например, в рамках сессии можно заострить внимание исключительно на стратегическом маркетинге или ведении переговоров.

Есть коучи, которые сразу помогают управленцу понять его точки роста, на чем лучше сфокусироваться и как этому научиться. Они могут и просто мотивировать клиента заниматься своим развитием, и подсказать оптимальные варианты повышения квалификации. При этом индивидуальные сессии лучше комбинировать с групповыми, так как для эффективного управленца важна работа в команде. Минус работы с наставником состоит в том, что знания передаются конкретным человеком с его личной позицией: альтернативу его мнению придется искать вовне.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Какой подход больше подойдет управленцу

Выбор способа повышения квалификации напрямую зависит от целей и задач управленца.

1. Если в приоритете получение места в зарубежной компании и релокация, то стоит рассматривать зарубежное бизнес-образование. Построение бизнеса различается от страны к стране, поэтому так распространена следующая мысль: «Получайте MBA там, где хотите потом работать». Международная организация бизнес-школ Graduate Management Admission Council указывает, что семь из десяти выпускников не смогли бы получить свою нынешнюю работу в США без обучения на программе MBA.

2. Если же управленец остается в России и даже не меняет место работы, то получение МВА позволит ему на основе изученного международного и российского опыта внедрить инновационные инструменты и подходы в своей компании. При этом получать бизнес-образование за рубежом, чтобы потом работать в России, не имеет смысла. Согласно внутреннему исследованию «Нетологии», выпускники зарубежных МВА часто говорят о неприменимости полученных иностранных знаний в реалиях российского рынка.

3. Если управленец решил менять сферу деятельности или отрасль, то он может начать с более коротких, чем MBA, курсов. Нескольких месяцев, скорее всего, окажется достаточно, чтобы погрузиться, например, в FinTech и разобраться в его особенностях на базовом уровне, чтобы получить место в интересующей его компании. Уже по мере роста внутри компании сотруднику придется добавлять тренинги, индивидуальные коуч-сессии и проходить через «обучение в полях», чтобы усилить свою компетентность в конкретном направлении.

После прохождения курсов управленцу стоит спросить себя: какие моменты остались непонятны, а какие требуют большего внимания. Именно ориентируясь на эти ответы, он может дальше прорабатывать свои «зажимы» на коуч-сессиях, искать подходящие семинары, вебинары или более длительные программы.

Вне зависимости от целей повышения квалификации принцип комплексного подхода не теряет своей актуальности. Компетентный руководитель должен рассматривать разные точки зрения и подходы, получать как можно больше новой информации, быть в курсе трендов рынка и новых направлений. Поэтому методы можно комбинировать — и тогда образование будет максимально эффективным.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. “Мягкие” модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство – это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные – это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA – “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой – это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Зачем управленцам повышение квалификации

Менеджерам приходится непрерывно изучать новые дисциплины, расширять свои знания и навыки: об этом говорит тренд на непрерывное образование. Тем не менее мотивирует их вовсе не возможность расширить свои компетенции, а вполне конкретные триггеры.

Одна из распространенных причин получения дополнительного образования — возможность сменить сферу деятельности или отрасль. В России, согласно опросу «Работа.ру» и «Рамблер», по специальности работают только 36% сотрудников. Остальные не раз меняли сферу и переквалифицировались. Обычно направление деятельности или нишу меняют специалисты начального или среднего уровня. Но и среди топ-менеджеров тоже есть такие примеры.

Новых сфер, где можно было бы попробовать свои силы, много, например FinTech, EdTech, LegalTech, и они многим кажутся привлекательными. Но на руководящие позиции редко когда выбирают кандидата с нерелевантными опытом или подходами. И потому без дополнительного образования точно не обойтись.

Другая причина повысить свою квалификацию — переход в зарубежную компанию и релокация. Для работы на новом (в географическом смысле) для кандидата рынке руководителю нужно досконально изучить все тонкости и специфику ведения бизнеса, юридическую базу и потребительскую аудиторию.

Третий возможный импульс для повышения квалификации — это цифровизация. Без знания digital-инструментов представить успешного руководителя уже попросту невозможно. На программы MBA приходят много руководителей из традиционного бизнеса, где, несмотря на то что о переходе «в цифру» говорят последние лет пять, об этом даже не слышали. А более половины учащихся MBA «Нетологии» во вступительных брифах прямо указывают, что приходят на бизнес-программы именно за цифровизацией своего бизнеса и за новыми навыками управления командой.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца – это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) – это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных – это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах – и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций – это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря – помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя – грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества – кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций – это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года – настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.